为了搞清楚各大公司是如何实现用户增长，并且找出最适合自己的增长策略，我们采访了20个增长团队的负责人，他们都是来自目前发展速度迅猛的初创公司，比如Pinterest以及FanDuel。30多个小时的采访，一个共识从水底逐渐浮现出来：选择正确的增长团队模型，不仅仅能够撬动用户增长，而且还能够强化公司内部文化。

　　在我们的采访中，当问到公司所采取的增长团队模型时，往往分成了两个种类：

　　第一种是独立模型，第二种是功能型模型。两种都是建立在对你的增长方式有着深刻理解的基础之上，也同样都是在互联网各个渠道上全面拉升用户增长。

　　 独立模型 

　　Uber和Facebook就都使用的是”独立模型“。这个模型就有两个版本，如下所示：

　　在这两个版本中，增长团队的副总裁（VP）领导整个队伍。
就比如说在Uber，Ed Baker就是增长团队的VP，直接向CEO Travis
Kalanick汇报工作。Ed掌管了一支包含了100多人的队伍，其中包括了产品研发、市场营销、工程技术、产品设计、以及数据分析等多个专业人才，他们分别在产品需求端(乘客)和产品供给端(司机)这两个方面努力拉升增长。

　　在采访中我们得知，Uber利用这个模型不断地提升产品的研发迭代速度。正是因为增长团队能够把具有足够价值的反馈循环内置在Uber产品中，才使得Uber在市场中能够以速度取胜。也正是有了这样的反馈机制，才能以用户的声音为主导，带来下一批用户。新用户往往是通过以搜索、购买以及推荐为主要渠道的循环机制带来的。所谓“推荐循环”，就是说那些尝试着第一次去体验Uber产品的用户，往往是因为身边某些朋友的怂恿;所谓“购买循环”，就是说司机在手机端看到了广告，“跟Uber一起上路吧”这样的宣传语，于是点了链接，成为了Uber平台上的接单司机。不管是哪种循环，它们都能够以原有的用户为基础，不断地催生新的用户出现，这在产品的“供给”和“需求”两端表现的都非常明显。

　　Uber的“增长团队”的责任就是强化这些循环，使得它们相互之间能够衍生出几何倍数的放大效应。就比方说Uber的“推荐循环”，公司内部的放大系数是10。什么意思呢?这意味着如果公司通过投放广告等形式获得了1000名乘客，那么下一轮通过“推荐渠道”所获得的新增乘客就是10000名。这个系数越大，Uber成长的就越是迅猛。

　　Pinterest的增长部门产品总监 Casey Winters对这样的模式有着自己的看法：这个模式如果自身不存在压力的话就无法成立。

　　当Pinterest开始采用“独立模式”的时候，增长团队实现的各种数据都在朝上飙升，这些指标增长的速度之快，让其他团队的人都开始担心这种增长是不是以牺牲用户体验为代价的。

　　就比如说，增长团队应用了一个全新的注册流程，它直接拉升了用户激活数量，当然人们的担心接踵而至。外部团队的人都以为这个全新的设计会带来糟糕的用户体验。但是数据本身会说话，说明他们所以为的这些结论并不成立，无论那些团队成员觉得这是多么不可思议的事。

　　这种在“维护用户体验”和“提升强劲增长”之间的紧张压力一直存在，也是他们在引领独立增长团队时面对的最大的挑战之一。

　　根据Winters所言：“用户的增长往往是以牺牲用户体验为代价换来的”，这样的说法屡见不鲜，如果你没有非常好的去应对它，它就有可能在团队内部演变成一种相互之间的不信任。人们应该知道，并且相信，他们的增长团队是在为用户打造最棒的体验的。“

　　构建信任—你如何能构建起跨部门的信任？

　　为了构建出Casey所提及的这一种信任，最好的方式之一就是部门之间形成一个书面形式的协议，承诺你的增长团队将不会尝试某些牺牲用户体验来换取增长指标的事情。另外一个受访者还建议：最好是让公司的CEO成为起草并保管这份文件的人，另外增长团队和产品团队的负责人帮助完善这份协议。这样一来，你就可以在“独立增长团队”与其他团队之间构建了一个合理的缓冲带，减小了未来发生冲突矛盾的概率。

　　Invoice2Go 增长团队的负责人Naomi
Ionita(曾经是Evernote的增长团队负责人)就表示：“其实增长方面的尝试，它所指向的目标跟产品团队是有重合的。”根据她在这两家公司执掌“独立增长团队”的经验来看：如果你的角色、责任可以很清楚的划分界定出来，又或者增长团队负责人和产品团队负责人之间有非常紧密的合作关系，那么这种潜在的紧张关系是完全不存在的。其实归结下来还是公司的一些价值观：“信任、透明以及客观”。

　　 功能型模型 

　　根据我们所采访的各位用户增长团队负责人的介绍：还存在另外的一种增长团队。它附属于产品功能性之下，就比如所有成员都是向工程团队负责人，又或者产品团队负责人来汇报工作。

　　Pinterest, Twitter,LinkedIn, Dropbox,以及 BitTorrent使用的就是这种“功能型模型”。

　　以下的三点内容让“功能型增长团队”日趋流行：

　　功能型领导人(产品负责人、工程项目负责人)能够在增长举措上最终拍板。

　　功能型领导人能够协调“增长领域”和“非增长领域”之间的工作。

　　产品负责人往往本身就负责用户增长这块，他们的角色是重合的。

　　让我们看一个实际工作中的例子：

　　Pramod
Sokke是BitTorrent平台上向所有客户负责的产品带头人，他同时也是负责拉升BitTorrent增长指标的牵头人。这意味着他一方面要为实现增长来开发自己的产品路线图，另外一方面还有一些增长领域之外的KPI也需要他实现。在BitTorrent非增长领域的员工对他投入了足够大的信任，相信他能处理好两者之间的平衡，从长期来看保证BitTorrent中每一个人都能受益。

　　紧张和决策（功能型模型）

　　然而，在用户体验和增长指标之间的矛盾仍然存在，因为上面的种种优点，所以它并不像独立模型中表现的那么凸显。因为有一些确实有助于提升增长的做法，从用户参与度的角度上来看确实是不合道理的。

　　这就是为什么我们的受访者在强调一定要用纵向长远的分析眼光来看待问题。它能够让你分辨出来增长是否真的是以牺牲用户互动及投入度为代价的，因为你可以跨一个时间段去分析用户的行为。这个时候，你会得到更加清楚的图像，增长并不意味着用户数量的提升，更重要的还有拉动用户的活跃度。

　　功能型模型能够起到最大作用，往往直接取决于产品负责人，他必须是一个完全相信数据，并且意识到产品的本质就是“迭代更新”的技术型人才。他接受不了凭借某种模糊的“直觉”以及“本能”来行事的工作思路。

　　就比如说Pramod就是一名在产品上不断延续迭代开发思路，并且用数据说话的负责人，正因为他的角色，团队中为一个增长领域产品经理 Annabell
Satterfield的工作就好做的多。为什么?因为这两个人的工作方式及流程非常好的匹配了起来。

　　Annabell进一步解释道：”其实她的增长途径就是数据驱动，迭代开发，完全不凭借直觉或者灵感，它更直白点儿说就是一套流程：看数据(定性以及定量)，然后做假设，推出测试和最小可行化产品来验证，评估对比结果，期间你会有很多新的收获，最后再来一遍。”

　　能够说服别人的领导力(这在两种模型中都是必备素质)。

　　 结论 

　　在软件中，增长跟产品相互纠缠，所以你很难区分在哪里产品终结，在哪里增长开始。所以想要去打造一支相对独立的增长团队，就变得比较困难了。

　　在采访了20多名增长团队领导人之后，两种大家普遍采用的模式浮现出水面，它们分别是：“独立模型”以及“功能模型”。两种方式都能给你很好的指引，尤其是在你的产品处在高速增长期的时候如何去组织增长团队。

　　独立模型更看重速度以及迭代，通过不断地去做增长实验来摸清后续采取的步骤。然后，因为它相对独立，跟其他团队之间会形成一度不透明的墙，不信任就会滋生出来。功能模型提供更大的透明度，在追求增长的途径上也相对平衡一些。但“增长”与“体验”之间的矛盾依然存在。

　　有趣的是，我们的调研结果显示，其实这两种模型最终带给我们的结果没有什么区别，这也意味着并不能说哪种就要更好一些。

　　选择哪种模型，要取决于公司本身的文化、组织结构以及战略目标。不要单纯为了增长而去设置团队，要考虑到团队与本公司自身的结合度。

　　更明确点说，选择的模型自身所存在的“矛盾”、“冲突”，是可以被团队“DNA”所化解掉的，而增长团队领导人所具备的素质也非常符合本公司的发展需要。

版权声明：

凡本网内容请注明来源：T媒体（http://www.cniteyes.com）”的所有原创作品，版权均属于易信视界（北京）信息科技有限公司所有，未经本网书面授权，不得转载、摘编或以其它方式使用上述作品。

本网书面授权使用作品的，应在授权范围内使用，并按双方协议注明作品来源。违反上述声明者，易信视界（北京）信息科技有限公司将追究其相关法律责任。