我们经常被提醒，要在企业每个层级中培养强有力的决策者。我们希望整个工作环境和社区里的人对未来怀抱愿景、掌握趋势，并具备共识与应变能力。然而，我们也需要一个能了解运营的决策者。运营这个工作不单是运营部门的责任，也是决策者必备的关键技能。

　　想要别有一番作为的决策者，无论对内或对外，都必须要有能力包装他的愿景和理念。现今的执行长要考量的不再只是股东的想法，也要考虑企业利益关系人（stakeholder）的看法。

　　出色的决策者了解，企业的强度就是它最弱环节的强度。员工、供应商、经销商与消费者的不满，都会让企业这艘船沉没。

　　在现今环境中采行大幅缩编的做法，简直是员工忠诚度的致命伤。太多公司的员工根本不信任老板，执行长与股东慢慢意识到，必须为此种不信任付出相当大的代价。执行长面临的最大挑战，是要在缩编后重建已经失去的忠诚度。当员工减薪时，除非老板也减薪，同时投入团队工作，并身体力行自己要求的新工作方法，否则没有人会信任他们。少了信任，任何有意义的改革都不可能持久。

　　了解内部市场

　　罗森布鲁斯（Hal Rosenbluth），经营一家业务涵盖全美、年收入二十五亿美元的旅行社，他写的畅销书却用了一个出人意料的书名《顾客第二》（The customer Comes Second）。对服务业如旅馆、餐厅、银行来说，满足员工才是管理者的首要任务。比尔？马瑞特（Bill Marriott Jr.）表示，如果能让员工满意，员工就会照顾好顾客，顾客就会再度光临万豪酒店（Marriott hotel），股东也能因此获利。因此，万豪集团及其他顶尖服务业者皆致力于达成员工的利益，这称为内部运营（internal marketing），因为管理者尝试去感觉、服务和满足内部市场──员工。

　　决策者可以利用几种方法更加了解内部这群顾客的需求。奇异公司的杰克？威尔许曾制定”合力促进计画”（Work-Out program），计画中要求单位主管必须倾听员工的想法、抱怨及建议，然后再针对员工的问题给予答覆。许多公司，包括几个产业的龙头如：李维（Levi Strauss）牛仔裤、昇阳（Sun Microsystem）电脑、北方（Nortel）电信、奇异电器等等，他们采用三六○度回馈（360-degree feedback）评量，让员工评估老板在领导与管理两大领域上的表现。

　　管理者与员工和顾客的效能间逐渐产生利害关系，但是老板不需等到正式的回馈评量结果出炉，才能找出企业及个人的优势或弱点，透过深入前线、实际扮演员工角色的方式，便可以了解员工的需求。

　　推销梦想

　　让决策者身分不同于管理者的关键，不是拟定工作计画的能力，而在于能清楚传达一个激励人心的愿景。决策者和管理者都是不可或缺的，但是决策者肩负的责任比一般管理者更具挑战性。决策者必须延伸部属的视野，让他们愿意接受可完成的有价值目标，并告诉他们如何共同努力将之达成。制定目标不能太着重在财务面，也要考量社会利益，例如，肥料公司不只是生产肥料，应该有让不毛之地也能变沃土的抱负；旅馆不只是兜售房间，要能让出外的人有回家的感觉。如能结合公司专业的成长机会、积极的工作环境，以及金钱与精神的奖励等有效的内部运营，再加上一个清楚、令人信服的企业使命，就能诱发员工愿意卖力。

　　简而言之，决策者的角色就是对顾客、员工、投资人或赞助者及社区，传达企业独特的使命、愿景与价值。他们是企业与企业理念的决策者、代表与传道者，用”运营家”来形容他们是最贴切的。毕竟，有效的运营始于对顾客的深度了解与尊重──而高阶主管服务的对象正是企业内外的顾客。真正注重顾客的企业决策者就像运营人员，会从每天的实际行动中，展现出理解和尊重。

　　从外向内看

　　当生产、财务和执行部门将重心放在公司分内的工作时，很容易会忽略公司实际上正与变动中市场脱节的状况。有运营背景的执行长，较容易掌握快速变动的市场趋势，能意识到何时需要采取新行动，让企业之船继续航行。他们以最宏观的方式看待运营，看法跳脱促销、销售量，甚至市场研究与策略，他们眼里的”运营”就像彼得？杜拉克一再强调的，是整个企业创造价值与财富的哲学。

　　出色的决策者就像出色的运营人员，会从外而内思考，而不是由内向外；从市场的需求出发，而非从企业需求着手。想要在市场上设计出优良的产品与服务，实际上应由顾客表达他们的需求，并协助公司开发解决方案。

　　这也就是为什麽决策者最重要的任务，是让企业里的每位成员视顾客为全部重心的原因。员工必须认清，真正付他们薪水的人是顾客，不是公司。高阶管理者必须详细说明公司每个团队与个体如何影响顾客的满意度与维系，以及流失一个顾客，公司必须付出的代价。管理者必须提醒企业所有成员，运营的精髓在于自愿与互利的价值交换。无论”买方”是顾客、员工、投资人或创办人，任何交易，买卖双方都必须觉得他们得到的比放弃的多。除非企业相当了解买方，能提供清楚的认知价值，否则手上便没有任何交易的筹码。

　　运营新模式

　　在新的世纪，企业会采用新的运营工具与技术，而在企业投入新形态运营方法的同时，执行长也必须扮演关键性的角色。执行长应该是企业的运营长，因此同样应该亲自参与部分运营事务，尤其是大型的B2B（business-to-business）企业销售专案。如一般采购大型资讯系统、电源系统，或其他重要品项的公司，执行长通常会参与采购决策；而对销售产品的公司来说，执行长的参与也显得格外有意义。

　　路·葛斯纳（Lou Gerstner）能成功再造国际商业机器（IBM）公司，原因是他花了百分之三十的时间与客户碰面；奇异电器的杰克？威尔许也察觉到高阶销售的重要性，而将每个主要单位主管的职称从副总改为执行长，奇异目前有十三个执行长可以拜访客户公司的高阶主管，威尔许每年则亲自拜访一百个以上的大客户。他同样看重公司的”人事议题”，至少花一半的时间在上面──和优秀管理人才闲谈，并评定、培育他们，也主导奇异”克鲁顿维尔领导人才培训中心”（Crotonville training center）的月会。他让许多管理者参与他的工作过程，清楚传达公司的目标和期望，并让所有管理者清楚知道，发现与开发市场新契机是他们职责之一。

　　如何运用运营技能

　　如同优秀的领导方法──定义愿景、建立共同价值、跨越企业藩篱──可以加强运营力，优秀的运营方式也能为领导力加分。与优秀的运营人员一样，决策者必须了解支持者心里的需求与期望，并明白自己的优势与缺点何在。他们必须知道自己是谁、真诚看待自己，以及自己对未来的愿景，而不是试着满足每个人的要求。他们或许可以像羚羊一样，以快速移动来修正路线，但却不能像变色龙，为了顺应四周环境不断改变自己的颜色。

　　决策者必须履行承诺，领导承诺就像对顾客”不满意就退费”的保证。每一个建立了优秀品牌的业者，都会与其产品使用者建立信任、信心及密切的关系；同样地，决策者也必须值得信赖，对顾客、员工与投资人信守承诺。

　　以顾客为中心、以使命为基础的思维模式是运营策略与卓越领导的根本，而更多种运营应用的兴起（如社会意见运营、地方运营、企业运营）就是最有力的证据。无论是带领事业、社区或机构前进，决策者通常会尝试影响他人的行为；他们要求别人采取行动、贡献时间或金钱，抑或在完成要求的改革后做出回报的承诺。决策者不能只告诉大家如何贡献自己，而是要感谢他们的付出、感谢他们让情况完全改观

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