首重流程-利用IT技术提升企业管理之道
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2016-06-04 18:41
文章摘要:  信息化战略与业务经营战略的高度融合是企业信息化实施的核心指导思想,通过信息化战略与业务战略及目标的融合,达到对企业业务战略的支撑和服务,同时借助信息化技术对业务流程进行重组及管理模式创新,形成信息流、资金流、物流、工作流的同步集成及业务模块高度协同的新型集团管控体系,作为企业的CIO,在企业信息化战



  信息化战略与业务经营战略的高度融合是企业信息化实施的核心指导思想,通过信息化战略与业务战略及目标的融合,达到对企业业务战略的支撑和服务,同时借助信息化技术对业务流程进行重组及管理模式创新,形成信息流、资金流、物流、工作流的同步集成及业务模块高度协同的新型集团管控体系,作为企业的CIO,在企业信息化战略确定之后,如何利用信息化技术提升企业管理的水平,首要的着眼点在哪?IT战略与经营战略如何更好的融合并进行落地?企业信息化的成功除了要有优秀的企业文化支撑外,首先要重视的就是企业的业务流程。

  笔者最近有幸参加了探寻企业管理提升之道的IT规划与管理研讨会,会上众多CIO就战略与管控、运营流程、IT规划及应用集成三大方面的具体问题进行了深入探讨,其中如何进行流程优化,部门设置及相应的责权如何设定以及流程如何信息化等问题成为大家热烈讨论的焦点,下面就流程的定义,为什么要首先重视流程以及如何实施流程优化及管理并进行信息化等方面进行探讨。
 
  一、什么是流程?

  在《牛津词典》里,流程是指一个或一系列连续有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行,导致特定结果的实现;而国际标准化组织在ISO9001:2000质量管理体系标准中给出的定义是:“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。

  所谓流程,就是一种运作秩序,一种在时空中的优先序列,其目的是追求达到或超越预期效果,对于企业来说,业务流程就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点,跨越不同职能和部门的分界线,以整体优化的角度来考虑与分析问题,识别流程中的增值和非增值业务活动,剔除非增值活动,重新组合增值活动,优化作业过程,缩短交货周期。

  企业通过实施流程管理后,企业的所有业务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好定义得清清楚楚、一目了然。由于职责清楚、责任分明,将极大提高企业的市场反应能力和竞争能力。

  二、业务流程至上

  著名管理大师迈克·哈默在其《企业行动纲领》一书中向我们阐述了9个管理理念。这九个管理概念分别是:以客户为企业的经营导向;为客户提供它们真正想要的东西;业务流程至上;乱中求治;重视工作绩效的测定;无结构化管理;将重点放在最终客户;推倒公司的外“墙”;企业拓展。

  从迈克·哈默的观点来看,业务流程是我们首先要考虑的因素,他这样写道:坚持实施首尾相接的业务流程,为客户创造一切价值;确保每个职工了解业务流程,清楚自己在其中肩负的责任;任命业务流程负责人,由他负责考核、协调和改进业务流程;围绕业务流程将硬件设施、奖励制度、组织结构进行整合,创建对业务流程持欢迎态度的企业;发展团队文化,培养共担责任的精神;建立业务流程委员会,防止用业务流程所具有的流动性取代职能部门的结构性;从业务流程的角度对所做的工作进行管理,使公司更加出色;使业务流程成为企业存在的一种方式。

  三、如何进行流程管理和信息化

  从流程的定义及迈克·哈默对流程的偏重,我们不难得出流程管理是一个比业务流程再造外延更的概念,它不仅包含了业务流程再造的全部内容,还对业务流程再造理论进行了丰富和发展。国内比较有代表性的有由企业资源管理研究中心提出的认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程的流程管理提升方法论,而作为企业流程信息化的IT部门,必须重视流程在信息化过程中的穿针引线作用:

  1.设立流程管理部门:很多IT应用比较成功的企业将流程管理部门设在IT部门,这样可以把IT技术与流程信息化紧密结合起来,对信息化的推动能起到事半功倍的作用。比如华为,整个IT组织叫流程与IT管理部,下设流程与内控建设部及流程质量部等,作为华为的流程与IT管理部是公司8大部门之一,有1500人,包括二级部门质量部、流程管理、架构管理、需求管理、应用开发、IT维护运营。其中“架构管理”涵盖流程体系架构、信息管理、技术架构等。华为认为,流程确定了,组织架构就自然确定了。被称为“军人总裁”、“狼性企业家”的华为总裁任正非十分重视流程管理,认为一切业务运作都是流程,把流程管理作为最重要的管理方法,常抓不懈,持续进行流程再造和持续优化。还有富士康集团,把流程及系统规划部设在IT组织下面,当有信息化需求时,首先要检讨相关流程的合理化及标准化,然后在信息化,确保信息化的效果。富士康的总裁郭台铭也非常重视流程,他把系统形象的定义为系统=流程+表单,十分简洁但定义非常清晰明了,笔者十年前曾到两家公司面试软件工程师,一家是港资企业,面试的时候主考官让每个人画一个你最熟悉的流程并当场讲解出来,一家是民营企业,面试的时候主考官问你开发过什么系统,里面有几张表单,从这两个实例说明这两家公司面试官还是抓到了系统的核心的,只不过外资企业比民营企业对系统的理解要透彻得多一些,而富士康总裁郭台铭则归纳得非常完整和准确,这也不难理解为什么富士康崛起得这么快了。据说当年万科从宝洁P&G公司引入陈东峰出任公司CIO时,陈当时的加盟条件之一就是设立流程管理部并纳入CIO管理范畴。

  2.流程管理部门职责:负责收集、整理、分析流程及改进意见,提出优化建议并牵头处理流程优化工作,最后汇成公司级别的标准作业流程分发到公司各级部门予以执行。这样当有业务部门有系统信息化需求时,可以由IT部门中流程管理及规划人员先与需求业务部门了解相关需求,判断当前流程是否属于公司标准作业流程,如果不是则先将其梳理优化成公司的标准流程再进行信息化,如果是已经存在的流程,则根据业务需求与相关部门讨论流程的可优化环节并收集相关系统需求,与IT部门一起进行系统的需求分析与规划。

  3.流程信息化的具体步骤:我们借鉴富士康的说法,把建立流程信息化的步骤定义为流程系统化->系统合理化->系统标准化->系统信息化->信息网络化。下面我们就来说明如何实现流程信息化:

  a.流程系统化:也就是说流程不能孤立的存在,它必须与相关的表格表单或者我们说的输入输出物结合成一个体系才能成为一个标准的流程;这个环节需要流程规划整理人员深入现场,了解整个流程的来龙去脉,才能整理出相对完整的流程。

  b.系统合理化:当流程系统化以后,还要对流程中不合理的节点或环节加以改造,让流程更顺畅合理;这个环节需要把各个部门相关人员召集起来进行头脑风暴,集思广益,对流程进行优化改造,以减少不必要的节点,提高流程的效率。

  c.系统标准化:一个作业流程经过合理化改造以后,需要再投入运行一段时间试运行,最后根据试运行的情况对流程进行优化,不断循环,最后把它定义成公司的标准作业流程(SOP)。

  d.系统信息化:在系统标准化以后,才能考虑把它用信息化手段实现相关流程的信息化管控,这样实施信息化就会得心应手,非常顺利,否则如果流程没有进行上述一系列的整理优化标准化就开始信息化的话,结果就会很混乱,效果会很差,业务部门对IT部门的印象也不会好。

  e.系统网络化:在系统信息化中,我们可以采取分步走的原则,先将相关流程系统信息化,在个别部门进行试点运行,待运行结果达到一定效果后,再来推动系统的网络化,利用网络的技术把相关流程固化起来,推广的公司其他部门使用,使整个公司统一相关流程及系统。

  实施流程管理是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段,利用流程管理可大幅缩短流程周期和降低成本并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程,最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换,让企业负责人不用担心有令不行、执行不力,让中层管理人员不用事事请示、相互推诿,让所有的员工懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然,使企业管理标准化和程序化。

  业务流程管理,使企业开始有了一个科学规范的管理机制,这对企业信息化的实施有举足轻重的意义,我们之所以说要首重流程,是因为在现阶段,我国大部分中小企业包括一些大型企业,都还处在粗放式管理的阶段,非常有必要在信息化实施前或实施过程中,对流程做一个合理化的梳理与优化,这样实施信息化就会顺利得多。



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