如果你正在寻找项目管理的发展趋势，考虑一下Fastcompany.com在2006年对Toyota Motor公司所做的评论：“Toyota没有发生整体混乱，永远不会。每次工作改变时他都做一点小的调整。

　　项目管理正在发生变化。相对于策划一个从头到尾的大型规划，CIO应该策划一些规模较小的项目，保持对客户的关注度，并学会管理不知名的项目将它们变得众所周知。未来的项目和计划需要缩小规模、提高速度、更易操控。

　　这是Gartner公司分析师Audrey Apfel在关于PPM（项目组合管理）变化研讨会上，面对满堂的专家所做报告的开题部分。

　　Apfel说，企业和公司需要IT部门的反应更快。Gartner的调查数据表明这些组织将用质量和风险与时间做交易。效率正成为公司提高竞争力的武器。

　　现状分析

　　18个月前，Gartner公司调查了约200名PPM经理，内容是关于他们在策划和组织项目时所遇到的最大挑战。你可能会预料到调查结果表中居于前列的问题，比如说项目优先顺序的排定、角色和技能、以及IT的业务价值等。

　　令Apfel惊奇的是，处在底端的是组织的管理负担。

　　“但当我们将注意力转移到已被取消的PMO（项目管理办公室）上时，由于管理费用多次使员工感到不满，最终导致它的取消”，她说，“PMO过去总是让组织变得瘫痪”。

　　另一个项目管理有时困惑的事实是人们总是将项目成功与否与用户的使用率联系起来——而不是其在时间以及财务预算方面的那些备案。Apfel承认，拿用户使用率来衡量成功与否对于IT专家来说是“很可笑的事”，因为难以确定其数量，而且也难以计算其业务量。

　　然而Apfel说，关键问题是如果用户不采用这个项目，IT部门也没有办法。她列出了Gartner公司关于大型项目成功率和失败率的另一组数据。

　　“无论是从业务角度还是IT角度，我们调查的层面越高、距CEO越近，他们对IT部门导致项目失败的责备就越多”，Apfel说，“包括Gartner在内，人们利用的‘不是IT项目，而是业务项目’好了，姑且就忘记这一点，就当是IT项目吧！因为如果他们失败了，你也会被波及。

　　不要再做“孤独的天才”，要保持“友好”

　　Apfel说，有许多业务问题需要解决。IT部门要找出那些大家比较关注而变化又比较大的。

　　“你要知道这其中哪些是不值得关注的。这可能会招致一些反对的噪音”，她说。

　　Apfel介绍了一个针对大型项目“相当有效的平台和门户系统”的客户。但是有太多的高级项目经理却只是“游戏于该系统”，该组织内的每个人都知道这一点。

　　“他们原本是非职业经理。但是他们最终还是将其搞定了，并且因此得到了报酬。PMO的领导称他们为孤独的天才”，Apfel说。

　　Apfel说，如果其组织会因为他们的这种行为给这些标新立异的人支付报酬，对PMO的改革就无法开始。相反，她建议你更看重那些遵循规矩、默默地完成自己工作的人，为他们支付报酬，并将其视为项目运营的一个更好的方法。

　　Apfel还说，在业务方面，要从“友好”开始，采取能够迅速见效的方法。紧随那些最原意谈IT、能给你提供数据、对项目管理有自己的远见而不是对敌人惟命是从的业务小组。“你知道你的对手会怎么做”，她说。

　　经费开支

　　Apfel说，PMO办公室的经费是行政开销。其财务状况不像工作人员的管理开销，因此招募员工对其来说是个挑战，“非常困难”。Gartner公司调查发现，即使在那些对PMO的策略很开放的公司，引入一个新的流程并申请一份新的开销也要花将近一年的时间。在一年后，人们还想知道他们为此得到了什么。

　　“当你面对这个问题的时候，你不会想只是坐在那里，面对着一个空白的PowerPoint模板”，Apfel说。

　　但是如果你精确地解释了这个业务问题，找到了一些快捷但质量不高的衡量进展情况的方法，并且采用了一些方法来解决这些问题，你就有了一份三页的PowerPoint来向CEO展示。

　　Apfel的观点引起了观众的共鸣。

　　Iron Mountain公司负责企业产品工程的副总裁Philip Cognetta Jr表示，他所在的数据存储公司为预测“下一轮增长浪潮”刚刚启动了一个投资组合管理项目。Cognetta还说，对项目需求的管理和存单目前已经变得比自动化进程中的软件技术更为重要。其第一步就是把所有的项目经理集中起来，任命其中一个为投资组合管理主管。“我们正尝试着先不关注技术”。

　　R.I Providence Brown大学负责计算机和信息服务的CIO Terri-Lynn Thayer说，在大学里进行项目管理最困难的一个方面就是要把所有的资源利用起来完成工作。单是要了解人们什么时候可能会有时间来投入项目管理工作就是一个挑战。在大学里追踪别人的日程是不被赞成的，大多数人的工作时间是完全自主的。

　　Thayer表示，同意投资PMO项目是另一个挑战。许多人不愿意对其复杂性进行沟通，也不愿意关注关于IT项目本质的演变。

　　“许多不懂技术的平民趋向于把IT项目管理等同于建筑工程中的项目管理”，她说，“但是，在你搞建筑的过程中，有几次会遇到客户最终说他想要的是一辆汽车，而不是一幢大楼这种情况？”

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