原则三：规划合理的成本效益蓝图

　　跟业务提出方合作，给企划案分类，然后努力实现预期收益。收益分为明晰的、易评估的（硬性效益）和较难量化、评估的（软性效益）两种。项目收益包括财务效益、战略策应、顾客满意度的提高和风险系数的降低等方面，而且，这个收益还总是在变化。

　　为确保风险评估的准确性，应把各种不同的因素考虑进来。比如说，如果公司投资回报额依赖于不断增加的销售收入，CIO需要考虑这种增长是否低于预期，或者到底有没有增长。如果根本没有收益，CIO需要行动起来，找到问题所在并想办法实现收益。

　　Fidelity公司的新web订货系统，预期会有80%用户使用，结果却只有12%的用户使用，这让Sutton很沮丧。IT部门收集用户的各种需求并提出了可行的技术解决方案——花费高达六位数。

　　但是IT部门没有考虑到使用这个系统需要再培训用户和内部使用者的问题。“我跟技术小组的成员说‘你们把事情搞砸了’”，Sutton说。现在IT部门正在想办法培训用户来提高系统的使用率。Sutton希望在只增加员工的工作时间不增加资金投入的情况下，在90到120天内看到用户使用率增加到80%。通过此事，他发现必须考虑到企划案的各种可能变化的经营管理因素。

　　除了考虑产生自用户的风险外，CIO们还得考虑出自企业内部的风险。比如去年Pulte Mortgage公司实施了一个商业经营管理计划，他们把计划拆分成不同的部分并按优先级排序。如果公司财政紧张，Pulte就可以砍掉排序居后的那些部分。

　　在成本收益层面的谨慎对维系公司的信誉大有裨益。Joe Lacik分享他在一家大型电信公司工作时的经验时说，事情常常是这样的：“人们来问‘建这个系统要花多少钱’，我说‘120万美元’。不可思议的是，不管我说多少钱，他们都能起草一份企划案并保证赚钱。”Lacik现在是飞机部件零售公司Aviall Services信息部的副总裁。他改变了工作方法，一组人员估算可能的收益，另一组估算成本，然后看两者是否收支相抵。

　　原则四：不要小瞧软性效益

　　一般来说，业务企划案中最棘手的问题之一是评估品牌价值和顾客满意度提升带来的软性收益。如果你的运气够好，有拿得出手的数字，也许你可能根本不会考虑软性效益。

　　但是，因为你不能预先知道什么会影响决策者，所以忽略软性效益可能会带来一些麻烦。Keen说：“人们做决策时，更多的是依靠不确定的因素，而不是确定的”，你以为你的方案无懈可击，一定会有硬性效益，但是CEO可能不这么看。

　　举一个跟软性效益有关的企划案的例子。为了避免软性效益的不确定性，Deseret公司的Nickolaisen把一个大的企划案拆分成不同的阶段。“没有获得第一阶段的收益以前，我们不会开始实施第二阶段的计划。”他说。“这个计划中，我们在ROI上花的时间很少，在怎样确认收益上花的时间比较多。”这个方法大大降低了风险，因为在大的项目中，如果收益没有达到预期的效果，我们常常会终止这个项目。

　　为了实现将来的战略合作目标，有些计划是必须的。这样的项目很难以量化数据来衡量。比如说，在网络时代早期，根本没有衡量网站价值的标准。企业简单地认为因特网就是商业的未来发展方向。

　　原则五：帮助业务伙伴从中获益

　　不要给出不能实现的承诺。换句话说，可能从新系统中获益的业务部门有责任确保该系统会获益。比如说，如果一个新的软件包能降低人力成本，那么你必须保证人力资源部门的负责人希望降低人力成本。如果不是这样的话，公司不会承认这项投资的价值。

　　“我们相信人的作用：每个部分都有负责人，并且这个负责人要保证完成这部分的任务。”Sutton说。“投资之前，我们就知道目标是什么，并就如何实现目标达成了一致意见”。如果要提高生产率或调整人员部署，Sutton会在落实资金前先确认业务负责人能否完成任务。“哪些人在项目开始后可能会被重新分配工作，在不增加人员的情况下要不要增加工作量，这些都需要我们决定。”就算某个企划案要裁员，职能负责人还是会倾向保全他的下属。

　　作为一个CIO，你可以提供成本效益数据、技术支持，但是你不可能单独创造效益。至少，这个企划案得能表明它是业务负责人参与实施的。

　　Nickolaisen在经历过一次项目失败之后才明白这个道理。以前，“业务部门的人会来问我‘Niel，我还以为这会减少15%的存货，但好像不是。’我就会说‘我管理那么多程序员，这不可能。’”。现在，准备一个企划案的时候，Nickolaisen都会去找他的业务伙伴，问他们：“你想管点儿什么？”这可以使能负责任的人负起相应的责任来。

　　策划一个企划案不是科学而是艺术。但当你找到它的窍门之后，将会发现乐在其中。Nickolaisen说：“我很喜欢策划项目，并和业务负责人一起完成，这会让大家更加认同我，给我带来更多的机会。”

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