在加入Hyde Park Venture Partners公司并担任风险投资人之前，我曾经拥有近20年的市场营销、技术与软件开发从业经历。同时扮演这两类角色的最大收获在于，我能够立足于更高层面对工作加以审视。虽然基础规则并无区别，但审视角度却存在差异。将执行者与投资者这双重身份加以结合，我能够以更为客观的方式实现业务见解与模式分析。这也让我意识到将执行目标与战略方向纳入投资计划的重要意义。如果大家单纯以盈利为目的或者制定短至3年的撤资计划，那么各位恐怕很难建立起能够在未来10年中与技术发展保持同步的领先级技术企业。

　　在建立一项高速发展的SaaS业务时，以投资者的角度了解企业中的单位经济学往往非常关键。如果一家企业拥有足够的数据以切实理解单位经济效应，例如CAC/LTV（即客户获取成本与客户终身价值），则能够保持良好的投资增长信心。当初在ExactTarget公司担任CMO时，我就在努力贯彻这一思路。我们积极推进测试、学习、试验与优化等工作--借此掌握必要数据以面向未来发展进行投资。具体来讲，如果我们能够将今天花出的第1美元在未来三年内以年均0.75美元的额度转化为回报，那么暂时的0.25美元亏损是否能够接受？答案当然是肯定的。而我个人最喜爱的指标正是Scale Venture Partners公司的Rory O'Driscall所提出的"魔数"概念。

　　真正的问题在于，我们该如何建立可扩展且可重复的机制，从而确保每年0.75美元的回报水平。尽管具体方式可能有所不同，但每位行业领导者的核心战略其实非常相似。我曾经认真考量过Salesforce.com、ExactTarget、Success Factors、Veeva以及其它众多过去十年中陆续涌现的企业，并以此为基础总结出了六项造就市场领先企业的核心战略。

　　01 高度聚焦

　　ExactTarget公司最初是一家专注于干洗店客户的电子邮件厂商，Omniture面向零售与媒体领域的网络分析业务，Veeva则着眼于医疗卫生市场上的一小部分领域。对于这种高度聚焦方式，上述企业得以快速成长并在达到临界点时进一步拓展自身产品。那些视野过于宽泛的企业往往失去了聚焦能力，因此无法形成强大的客户吸引力。虽然投资者们确实比较偏爱那些泛用型业务厂商，但缩小受众并提高专注度仍是一种很好的发展思路。

　　02 建立开放的生态系统

　　虽然Salesforce的AppExchange是这一领域中的耀眼明星，但其它领导级厂商也一直都在建立开放生态系统，使得各类互补性软件产品通过整合更好地满足客户需求。开放生态系统能够改善客户体验并强化企业领导地位。相比之下，那些不愿为开放生态系统提供投入的企业则往往无法及时跟上时代变化。我确实想不出哪家企业能够在抛弃了开放平台与合作理念的情况下在行业中占据领先。

　　03 建立一流销售与推广力量

　　投入资源以建立客户成本、LTV、CAC乃至其它关键性销售与推广指标能够帮助企业获得基础性数据，从而更为深刻地理解单位经济效应的重要意义。尽管拥有出色的产品非常重要，但历史证明众多产品出色的厂商都因为没能建立起强大的销售与推广力量而折戟沉沙。在掌握了上述指标之后，企业就能够更轻松地评估风险，从而在短期内捕捉市场需求与走向。每一家B2B领导级厂商都拥有一流的销售与推广力量。

　　04 客户忠诚度

　　SaaS企业的数量正迅速增长，这同时也意味着客户流失成为一大不容忽视的难题。事实上，这种状况甚至已经成为常态。市场领导者通过客户忠诚度甚至是痴迷心态成功解决了这个难题--他们无时无刻不在谈论客户，甚至比客户更重视自身产品。很多企业甚至将客户引入到各类活动及市场推广工作当中，从而建立品牌声誉并强化客户信心。然而，客户忠诚度远不是几项指标或者仪表板能够体现的。我们需要将其整理为一套完整流程，从培训到技术支持再到终身合作关系。当发现某家企业总是在讨论功能而非客户时，我总会提醒他们真正需要解决的是客户问题--而非技术问题。

　　05 品牌效应

　　我总是半开玩笑地强调，身处B2B行业并不代表大家应该死守着所谓许可机制不放。严格来讲，为什么B2C营销人员总能从工作中找到乐趣？买家并不会因为关注的是B2B项目就彻底改变心态。我认为如今B2C与B2B正逐步融合为所谓B2P（即企业对个人）。每一家行业领导厂商都在高度关注思维引导、研究以及用户活动，许多企业甚至将品牌与某种颜色紧密联系起来。想想看，Salesforce的代表色为红色（现在是蓝色）、Omniture公司是绿色、Marketo公司是紫色，而ExactTarget则是橙色。

　　06 文化为王

　　我刻意将这一点放在最后，因为我认为这是最为重要的一项因素。大家可以通过企业员工及内部氛围直观感受到其独特的文化与特质。在发展之初，这些企业就成为当地"最佳就业选项"，他们也创造出一系列吸引并培养顶尖人才的举措。另外，当需要新型人才补充进来时，这些企业能够快速做出相应调整以保持自身吸引力。一流员工吸引一流员工，二流员工吸引三流员工。市场领导者会不惜一切代价争取一流员工。

　　SaaS的第二阶段

　　那么未来将向何处去？我认为我们已经迎来了SaaS发展的第二阶段。举例来说，我认为关注特定客户群体的垂直云业务将快速崛起，而不再像第一阶段那样以横向方式涵盖尽可能多客户。我认为我们还将迎来更多B2C SaaS领导级厂商。创新与应用步伐也将较第一阶段实现倍增，意味着只需五年即可成就一家领导级厂商--而非过去的十年。在新阶段中，企业面临的风险更大，执行能力也变得更加重要。下一代领先SaaS厂商如今已然诞生，只是仍在成长当中。但需要强调的是，战术层面虽然不断变化，但两个阶段的核心战略仍然保持一致。