随着国内巨头和资本的关注，企业级服务市场在2015年全面爆发，在2016乃至未来都将飞快增长，是创业圈的蓝海行业。但发展快并不人人都能成功。本文是来自DCM的Francis
Kao分析的，在经营过程中，中国SaaS公司最容易犯的三个错误，我们不妨对照来看看自己在这其中存在的问题。

　　1　　没有“客户成功”团队

　　SaaS公司CEO们最关心的议题除了如何打造销售组织外就是如何做好“客户成功(Customer
Success)”。最火的职业除了销售VP外，就是首席客户成功官(Chief Customer Success Officer)或首席客户官(Chief
Customer
Officer)，是的，客户成功是个职位，而且在很多SaaS公司CEO的眼中是个及销售VP和市场VP一样重要的职位。这概念在中国相对的陌生，我们就来谈谈什么是客户成功管理和客户成功管理为什么重要。

　　什么是客户成功管理? 

　　客户成功不是客服。通常我们说的客服是被动式的响应，而客户成功是主动式的去关心客户、帮助客户把产品用起来、确保客户可以获得预期的产品价值，并且在客户不断变化的需求中,
协助客户持续获得价值。与其说客户成功是一个产品或一个职位，不如说客户成功是一种以客户为中心的具体化表现。

　　客户成功为什么重要？

　　在以前的商业世界里，通常公司主要的收入来源是基于创造产品和销售产品获得。但在SaaS的世界里，创造产品和销售产品只能获得5%-30%的客户价值,
而只有客户被持续的保留(Retain Customer)和购买更多的产品或席位(Drive
Revenue)，SaaS公司才有机会获得那首次销售后的70%-95%的收入(见下图)，这也是客户成功为什么对SaaS公司特别重要的原因。但除了SaaS公司外，也有传统产业公司越来越重视客户成功管理的趋势。

　　DCM在中国投资的SaaS公司最近纷纷设立和扩大客户成功管理团队，以下先简单列出几个初次建立客户成功团队时常犯的错误给大家参考。

　　客户成功负责人没有直接汇报给CEO

　　唯有直接汇报给CEO,
组织内部才会高度重视。况且对SaaS公司的CEO来说，除了找到Product-Market-Fit和建立销售组织外，应该没有比留下客户更重要的事。

　　没有制定好和销售交接的SOP

　　只有完整的定义交接流程才有机会做到规模化和不掉棒。

　　让客户成功经理做价格谈判

　　客户应该要觉得客户成功经理是在真心帮助他们成功，而不是一心想着销售。如果由客户成功经理去做价格谈判，他/她和客户的关系就会变了味。

　　没有做量化的数据追踪

　　通常量化的产品使用数据，会比客户访谈更真实。但只看数据反馈，会听不到一些重要但无法量化的反馈，所以两者都得兼具。

　　没有利用自动化工具

　　没有自动化就没办法有效的规模化，但国内能用/好用的工具还很有限。国外常用的工具有Gainsight, Bluenose,
Preact和Totango等。 我估计今年或明年这领域应该会有不少的新公司出来。

　　2　　Scaling
before nailing a niche

　　不少我看过的早期SaaS公司都出现过这问题。有的创始人会说 “我们的产品在各领域都有需求，不管是2B, 2C, 金融,
地产行业都可以用我们这产品来解决XXX问题。“ 于是开始招兵买马,
对各领域的客户进行销售，到最后发现销售人数增加但增长不如预期，手上现金剩下不到一半，于是再快速缩减团队以降低人员成本。这中间几个月的一来一回，轻则团队士气大伤,
重则错失再次融资的最佳时机。这中间有可能是执行细节的错误，但更有可能是团队在还没赢得一个够大的小众市场前，就想要快速复制成功。(Scaling before
nailing a niche)

　　为什在还没赢得一个小众市场前想要快速复制成功是个问题？

　　1. 在我看来赢得一个够大的小众市场是对产品和市场最好的验证。

　　我们在初期寻找产品市场匹配(Product-Market-Fit)时，大多数的客户都是熟人介绍来，他们对你会特别好,
特别的有耐心，往往产品不一定是让客户觉得“一定要有(Must-have)”才会买，有时候“有也不错(Nice-to-have)”就掏出腰包了，虽然在初期帮了团队一个大忙，解决没有现金流和客户的大问题，但这也往往会送出“嗯，我们产品很不错，只要多点人来帮我卖产品，就可以卖很多“的错误讯息。所以不只需要找到早期的产品市场匹配,
更需要赢得一个够大的小市场来证明自己的产品真的能够解决痛点。

　　2. 在赢得一个小众市场前快速扩张到不同市场是极其浪费资源的事。

　　每个创业公司的资源都极其有限，必须用在最重要或转化效率最高的地方。比如说Salesforce早期只专注在销售自动化的SaaS产品销售上，数年后才慢慢将版图扩张到客服和营销领域。

　　有哪些讯息可能正在告诉你"你还没有准备好可以快速的规模化成长“? 

　　1. 销售员是否可以持续的把“陌生”的销售线索转化成订单。如果订单都是从认识的人介绍过来的话，那很有可能你还没有找到真正的客户需求。

　　2. 似乎各种用户都有，但并没有哪个细分领域的客户特别多，成长也都不是特别的快。

　　3. 似乎很难描绘出你的典型用户，说出客户为什么一定要买你的产品

　　4. 销售线索特别难获得

　　5. 销售线索的转化率特别特别的低

　　如何找到适合自己的小众市场？

　　我建议把现有的最好的10家客户列举出来，并问自己以下几个问题：

　　1. 客户想解决什么样的问题?

　　2. 为什么在这个时间点，客户决定要买你的产品去解决这问题?

　　3. 他们想要有什么样的结果?

　　4. 你的产品是否给了他们满意的结果?

　　5. 这客户给你带来多少价值?

　　6. 你以后还想不想要有更多这样的客户?

　　3　销售团队没有专业化

　　“哎呀，跟董事会订了X倍高增长目标，所以我得把销售团队扩大X倍以达成今年销售目标。“
听过不少刚融完资的SaaS创始人这么说，但事情往往没有想象中的那么简单。

　　现实往往是，人数增加销售业绩没跟着上去，招不到足够多的好销售, 好的销售招的到留不住,
成本涨了很多但业绩没涨多少，这些似乎是不少早期SaaS创始人共同头疼的问题，但是为什么呢?根据From Impossible to
Inevitable的作者Aarron Ross的说法，这些是“销售团队没有专业化，就先规模化“时可能会造成的问题。

　　什么是销售专业化(Specialized)？

　　简单的说就是术业有专攻，把可以细分的任务拆给最合适的专业团队来完成。举个我们投资的一家SaaS公司的例子来说，公司基层销售在1年半前所需要负责的任务包含:1)寻找销售线索
2)勘查销售线索有效性 3)跟踪有效销售线索 4)成单 5)确保客户实施 6)提供第一线客服
7)提升客户续费率和增购销售。也就是说，一个基层销售需要18样武艺样样精通才能做个好销售。

　　但这七大项工作内容, 其实可以拆分给至少三个专业团队来做 ：

　　1)销售线索发现和勘查团队(Sales leads prospecting), 专门负责主动寻找销售线索和确保销售线索的有效性。

　　2)销售线索跟进和成单团队(Account management and closing), 专门负责把有效销售线索转化为付费客户。

　　3)客户成功团队(Customer success)，专门确保客户成功实施并提升续费率和增购。

　　销售团队没专业化会遇到什么问题? 

　　通常早期销售人少, 客户少, 还在验证产品阶段, 销售压力较小，如果销售业绩没有增加往往是在产品和市场匹配度上出现问题(Product-market
fit
problem)，但一旦解决产品和市场问题，要再进一步扩展市场的时候就会遇到很多新的问题，其中有不少是专业化解决不了的问题(如CEO的管理能力瓶颈和管理团队需要升级等),
但有不少是销售团队专业化可以解决或改善的问题，包含：

　　没法有效衡量效率瓶颈

　　在营销-销售-服务一条龙的做法下，各阶段效率很容易就被单一销售指标给涵盖，很难看出真正的成长效率瓶颈。比如说，没有办法回答是销售线索不够,
还是销售线索有效性太低, 还是销售促单转化率太多造成的成长瓶颈等问题。所以，销售专业化能够帮助有效找出销售效率瓶颈，解决真正重要的问题。

　　很难找到合适的人

　　能够有18般武艺的销售人才不多，需要在成本可控下找到能够找到什么都能做的销售更是难。再说，负责成单的销售需要有狼性,
负责勘查销售线索的销售需要有耐心，负责客户成功的销售需要有同理心，这几个特质很难在同一个人身上和平共存，更别说要找到每样都能做的非常好的人才。所以，销售专业化能够帮助找到合适的人来做合适的事。

　　高成本的人做低成本的事

　　通常具有能够签单能力的销售薪资报酬会比做勘查线索的销售高一些，在传统的一条龙做法下，等于是让有签单能力的销售把时间和精力放在回报较低的任务上，而且通常还做不好。所以，销售专业化能够在同等效率下有效降低销售成本。

　　不容易提供内部升职路径

　　举个例来说，一条龙做法下，销售的职位有限，很难提供一条清楚的内部升职体系。在专业分工的体系下，一个好销售，可以从最基层的业务发展专员负责销售线索发现和勘察做起，做的好的话可以选择做业务发展经理，负责管理销售线索勘察团队，或升职去做初阶销售经理负责跟单。所以，销售专业化能够提供较清晰的内部升职路径，留住好的销售才人。

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