即便一日冲天的这 13 家公司，获得的投资超过了 1 亿美元，本可以成为真正的独角兽，但是最终犹如遭遇了老天的戏谑，只剩戏剧性的失败。

你可能踌躇满志，每天都被自己的梦想叫醒，手握着 BP 每天四处奔波，跟大佬聊过天，吹过牛。但还是觉得老天爷不够公平，让梦想和现实隔了 1000 多万块钱的距离。



但即便一日冲天的这 13 家公司，他们都是已经摆脱了无钱的困扰，获得的投资超过了 1 亿美元，本可以成为真正的独角兽，但是最终犹如遭遇了老天的戏谑，只剩戏剧性的失败。

1、 KiOR 公司

股权融资总额：2.5 亿美元 

KiOR 是一家创立于 2007 年新型可再生燃料公司，其创始人 Paul O』Connor 是荷兰的一位化学工程师。

该公司的主要业务是通过其自主研发生物质液体催化裂化加工技术平台将非食品生物原料（主要为美国南部黄松）转化为纤维质可再生柴油和汽油燃料。听起来很高端对不对？听不懂对不对？嗯，那就对了～

它曾被认为美国政府和硅谷推动生物能源的保证，也是曾被《财富》在 2000 年评为「有史以来最成功的风险投资家」Khosla 寄予厚望的项目，认为这家公司生产的生物能源将改变未来 25 年汽油独占市场的局面。

然而，KiOR 却在创立 7 年后的 2014 年申请了破产处理。大多数人认为，导致该公司失败的原因在于团队中只拥有技术型的创始人，而缺少真正具有实际运营能源产业经验的人才。

众所周知，能源产业在前期技术研发耗费巨大，且无任何营收。因此，如果无法成功进行商业化生产，企业将面临资金链断裂风险。KiOR 自 2007 年建立以来，一直处于烧钱搞研发阶段。2008 年至 2010 年该公司在研发方面已累计投入 3500 万美元，三年时间累计亏损超过 6500 万美元。更为要命的地方在于，在投建的工厂迟迟未能形成稳定的产出时，KiOR 夸大了其收益率。其在 IPO 文件宣称每吨生产原料能产出 67 加仑汽油（1 加仑约等于 3.8 升），从而实现 1.8 美元成本生产 1 加仑汽油的设想，并且他们在 2012 年时称已接近达到每吨产出 72 加仑，并计划在未来实现每吨原料产出 92。然而，据其内部的资料，技术上未能稳定达到 67 加仑的目标，更多的产出率在 20——40 之间浮动，最终 KiOR 耗尽了时间与资金以及投资人对他们的耐心，无奈之下选择了申请破产处理。

点评：仅仅懂得怎样写代码或开发好的产品是不够的，还要利用有效的营销对外销售更多的产品。不过，再多的人才可能也解决不了公司不识数的问题。

2、Quirky

股权融资总额：1.853 亿美元

Quirky 是一个位于美国纽约的创意产品社会化电商，由 Ben Kaufman 于 2009 年 3 月创办。利用众包方式，让社区参与产品开发的整个过程，包括提交创意、评审团审核、估值、开发、预售、生产、销售等多个流程。

用户可以在 Quirky 上提交他们的产品创意（每提交一个需要花费 10 美元），也可以对其他人的创意进行投票、评分与提意见或建议等。Quirky 社区每周会从当前一周提交的所有产品创意中挑选一个并付诸现实，创意提交者也就成为该产品的发明人。

社会化电商、众包模式、3D 打印等新鲜的词语组合在一起就产生了 Quirky，安德森-霍洛维茨基金合伙人甚至称他们将成为下一个宝洁。此前这家公司已通过多轮融资募集到约 1.7 亿美元资金，其中，A 轮融资 1300 万美元；2011 年 8 月，B 轮融资 1600 万美元；2012 年 9 月，C 轮融资 6800 万美元。

然而据之后的分析，Quirky 的模式在美国是存在问题：

Ben Kaufman 曾经搞出很多奇思妙想的发明，却鲜有人买单，如，Quirky 耗资 38.8 万美元开发的无线音箱 Beat Booster，卖出了不到 30 套。

Quirky 一直都过于依赖大型的零售商销售渠道，比如 Bestbuy 和 Homedepot 等，他们拿走了过多的利润，导致 Quirky 分到的钱相当的少，从而现金流断裂。

Quirky 盲目的进入太多垂直领域。导致成本急剧上升，产品质量失控。

最终，Quirky 于 2015 年 9 月提交了破产申请。

点评：虽然星爷的电影里曾有这么一句台词：每一条内裤都有它本身的用处，但是内裤也有畅销和不畅销的款。抓住消费者需求很关键。像翻新的 5S，可能我就不会买了。

3、Powa Technologies

股权融资总额：1.763 亿美元+5000 万美元债务融资



Powa Technologies 是伦敦一家支付公司，其业务包括：

1PowaWeb，为零售商打造网络商店；2PowaPOS，以前叫做 mPowa，打造移动卡阅读器，与移动支付服务 Square 竞争。3PowaTag，一款应用程序，可让用户通过扫描 QR（快速反应）码、印刷广告和电视广告音频来购买东西。

从 2013 年以来，该公司以债务和股权的形式至少融资了 2.25 亿美元。Powa 公司曾一度估值 27 亿美元，被认为是支付领域的独角兽。

2016 年 2 月初，在 Powa 公司不能按时支付员工工资的消息爆出后，该公司的问题才浮出水面。随后，该公司的文件显示：该公司的银行账户里只有 25 万美元现金，而负债额已高达 1640 万美元。

 

Powa 公司的 CEO 和创始人丹-瓦格纳（DanWagner）正式对其员工称，该公司已入不敷出。在 Powa 公司宣称已签约使用其支付应用程序的 1200 家合作伙伴中，大多数人只是表达了对其支付技术的兴趣，但实际上并没有签订任何协议或合同。

最终，Powa 公司的最大投资机构威灵顿管理公司（Wellington Management）请来德勒律师事务所担任 Powa 公司的破产管理者。

点评：为什么你们要欺骗我？哼，我不要听不要听。

4、 Lilliputian Systems

股权融资总额：1.5 亿美元

Lilliputian Systems 是麻省理工学院研究人员创立的一家初创公司，其推出的一款售价 300 美元的产品 Nectar 是一款号称几乎永不断电的便携式燃料移动电池。但是这款实验室的产品距离商业化仍旧太远，接着在 2013 年 4 月创始人兼 CTO Sam Schaevitz 离开了公司，而曾经 140 人的员工数量也锐减到个位数。

点评：盈利、商业化是多么的重要。做生意赚钱谈钱不可耻，不赚钱还谈理念才真的可耻。

5、 Rdio

股权融资总额：1.18 亿美元

Rdio 是一家最早进入市场的音乐流媒体公司之一。Rdio 的服务强项，就是用户自主选歌点歌，并且根据用户的欣赏口味推荐歌曲。

听起来非常时髦的一家企业，却在 2015 年 11 月宣告破产。其前员工认为其中一个很大的原因在于 Rdio 在用户达到一定规模之前，过早考虑进入盈利模式。而且由于音乐版权授权问题，通过这种方式盈利是十分困难的，如 Spotify 等流媒体服务商，目前处于叫好不叫座的状态，主要原因是要把七成的营业收入作为版权费支付给创作者和歌手。

尽管如此，Taylor Swift 等大牌歌星仍然反对把自己的歌曲让免费用户「白听」。再加上苹果音乐、谷歌等巨头也已涌入争抢用户。苹果公司已推出包月 10 美元的付费服务，并通过各种渠道抨击和打压免费音乐模式，甚至将其称之为「骗局」，以便为苹果的付费音乐服务拉拢用户。Rdio 难以招架也在情理之中了。

点评：先尊重用户，而后才能超越用户。迷妹们，干巴爹啊！

6、OnLive

股权融资总额：1.165 亿美元

OnLive 是一家云游戏平台服务公司，它在 2009 年的旧金山 GDC 游戏开发者大会的初次亮相便引起轰动，成为展会上最大的亮点。创始人 Steve Perlman 表示他发明了一种技术，可以在远程服务器上运行游戏，然后高效地通过网络传输画面到屏幕上。用户可以在屏幕上进行操作，与直接实机运行游戏几乎没有区别。

但是仅仅过了三年半，OnLive 却已经山穷水尽不得不大规模裁员重组。

原因主要有三。

首先，对于产品能否实现无延迟的用户体验一直存在，这也是缺乏用户的一大原因。北美宽带条件不尽如人意，即使在宽带连接相对稳定的家庭里，如果家里有人在看 YouTube，那么用 OnLive 远程玩游戏的体验就会大打折扣。

其次，尽管创始人 Steve Perlman 是个天才，但是却成为了该公司失败的一大原因。如一些 OnLive 前员工反映 Steve Perlman 经常狂妄自大，自认为高人一等，他时而擅自否决董事会的建议，并在自己的柜子里放满了特制的双层玻璃杯和珍贵的茶叶仅供自己一人享用。更糟糕的是，在自行盈利无望的情况下，他连续拒掉了索尼、戴尔和 Adobe 的收购请求，一直将公司拖到了大规模裁员和重组的结局。

点评：本以为网速慢的只有办公室的 wifi，我服了。你说我当时要送 Steve 一罐上好猴魁，我是不是现在还可能发个小财？

7、 Webvan Group

股权融资总额：2.75 亿美元

Webvan 用的是我们现在非常时髦的 O2O 模式，用户在线上完成一个订购的功能，而线下是一个大型仓库，围绕这个仓库有配送的队伍。

为了与传统零售商的直接竞争，Webvan 不得已以非常接近基础雄厚的传统超市商品价格吸引消费者。虽然通过盲目扩张，它已让自己销售额占美国总体市场份额的 46%，但据分析师估计，当时 Webvan 不得不靠自身承受力吸纳消化每单 10 美元至 15 美元的额外成本，才能将货物送至用户手中。换句话说，这也就让 Webvan 的赢利变得不可能。

从 1999 年 8 月 IPO 到 2001 年 7 月，两年间 Webvan 烧掉了 12 亿美元，最终入不敷出以破产告终。

这是一次创业史上灾难级的失败，由此美国风投界谈在线生鲜色变，也使得 20 年前就开始的美国在线生鲜现在却落后于中国。

点评：商业的本质是低买高卖

8、Better Place

股权融资总额：6.75 亿美元

Better Place 是一家以色列电动车公司，由夏嘉曦于 6 年前创办，其目标是要让世界减少对石油的依赖，提供环保解决方案。BetterPlace 的具体做法是建立一整套车站体系。

电动车换电模式还面临着电池标准的统一、电池模块的充分一致性等技术问题。在电动汽车产业的早期，充电模式总体上将比换电模式更有优势，也更容易推行，不受到多方利益博弈的干扰；而一旦电动车能够大规模普及，并且电池技术成熟之后，则换电模式将具有整合效应。但这种等待对于一家企业来说，未免过于漫长。

尽管 Better Place 融资 8.5 亿美元，但面对的是换电设备的巨额基础设施投资，以及绝大多数车企并不积极配合的态度。Better Place 似乎并没有弄清楚：电动车的电池和现有汽车的发动机一样，是各大车企之间难以共享的核心技术。

点评：特斯拉是不是出新款了？喂，咱们把思绪拉回来 

9、Amp』d Mobile

股权融资总额：3.25 亿美元



Amp'dMobile 是一家创立于 2005 年的移动运营商，公司的目标用户是 18 到 35 岁的年轻人。

然而这些目标用户群体的收入并不高，许多人的业务还和种种家庭计划套餐绑在一起，由父母支付费用。据统计，在该公司的 17.5 万用户中，有 8 万人无法支付账单，同时，其他运营商付款周期为 30 天，Amp'd 则是 90 天，持续增加的债务问题压倒了 Amp'd，使其一步步走向破产。

最终，于 2007 年 6 月，Amp'dMobile 申请破产处理。

点评：没想到你们是这样的用户！Amp'dMobile 创始人遂哭晕在厕所里。

10、AllAdvantage.com

股权融资总额：1.338 亿美元



AllAdvantage.com 是一家成立于 1999 年春的网站，其经营方式为：向访问者提供「每日抽奖」、「产品促销」以及「点击广告得现金」等活动；在征得访问者同意的情况下，收集访问者网上购物习惯等私人信息。通过这些途径，AllAdvantage 公司从广告客户那里获得了高额的广告费用。

这种经营方式在早期给网站带来了生存空间，但是也是其失败的一大因素。正如其在网页上所说：「我们过于依赖风投，而且会员的增长速度大大超过了公司早期的利润增长。简单地说，我们用互联网时代的模式吸引会员，却用落后的媒体时代所用的方式来销售广告，广告是我们主要收入渠道…当网络广告市场和理财市场在 2000－2001 年间衰落时，AllAdvantage.com 所赚利润已不能满足会员的迅速增长（以及他们每小时带来的固定成本）。于是我们不得已停止这个生意，尽管还有很多新的会员加入。」

点评：我就说六个字，新时代新媒体。《点石成金》这本书我很推荐，我看的是原书第三版，作者就很勤奋，他在最新版中根据互联网的变化补充了新媒体的部分。

11、Kozmo.com

股权融资总额：1.338 亿美元



Kozmo.com 是一家创立于 1998 年的在线配送公司，其商业模式是给用户提供同日送达服务，提供从食品、租赁碟片、电子游戏到其他便利店的运输服务。订单主要从互联网接收，也可以从电话或者传真接收。收到订单后，物品由 Kozmo 的快递员进行配送。

这种模式在早期获得了大量的用户，然而问题在于随着销售量加大，成本也在加剧。正如 Drapkin 公司创始人和负责人，《来自电子商务壕沟的建议》一文的作者迈克尔•德拉普金（MichaleDrapkin）称：「同日配送服务的问题在于，最高效的服务却只带来最微薄的利润。」2000 年 12 月份，公司营业额 200 万美元，利润 20 万美元；而到了 2001 年 6 月份时，公司营业额 80 万美元，亏损 250 万美元。

 

尽管在纳斯达克市场 2000 年 4 月崩盘后，Kozmo 通过各种方式降低成本以实现盈利，包括裁员以降低成本，并通过增加高附加值的商品、取代配送录象带和瓶装可乐等项目来增加销售收入，同时开始增收配送费用，开始销售例如 DVD 播放机在内的更多商品，并积极开展离线业务，比如 Kozmo 曾经通过邮件向用户寄送产品目录。但是一切都太迟了，

2001 年投资人宣布不再为该公司注资，公司停止营业。

点评：今年能挣钱，如何保证明年后年还能挣钱最好还能多赚，这是个值得不断思考的问题。

12、eToys

股权融资总额：不详，但 IPO 获得 1.66 亿美元



eToys 是一家 1997 年创立，从事网络玩具销售的 B2C 企业。在当年的圣诞购物季，公司的销售额已达 150 万美元；第二年的销售额达到 1000 万美元；第三年 5000 万美元，接着公司上市。

这家被认为可与亚马逊书店比肩的 B2C 电子商务领导者，市值曾高达 15 亿美元。但问题也是显而易见的，高管多是年轻人，观念超前、充满自信，主要精力用于建设先进的网络电子商务基础架构，靠投资生存，不考虑实际生意；在有了大量投资后，花钱如流水，许多项目超出预算，投入大量资金放在没有效果的广告上，以及雇佣了不少水平不符合高薪的技术人员。

而且为了实现所有地区一日内发货的目标，eToys 在全国范围内建立了很多仓储中心，上市第二年，公司销售额达 1.6 亿美元，但这远没有达到公司 3 亿美元的产品供货能力。最终在公司创立不到四年，上市不到一年，便宣告破产。

点评：活下去！融资虽是相当重要的事，但不是唯一的。

13、Boo.com



股权融资总额：1.35 亿美元

Boo.com 是欧洲一家网上服装零售商。公司主要创立者是两位著名模特，他们拥有 40% 股份，Boo 出现正迎合了当时英国网络公司的时尚——明星加盟，美人主理。因此投资者都是国际大公司，有法国贝纳德•阿诺尔集团、贝纳通家族、美国 J.P. 摩根集团、高盛集团等，Boo 轻轻松松筹集到 1.35 亿美元，也因此被誉为欧洲资金最雄厚的互联网公司。

Boo 目标定位是全球市场，打算为 18 个国家的顾客量体裁衣销售服装，前期宣传投入巨大；为了符合自身格调，办公室租在成本高昂的伦敦金融中心区，经理们去世界各地看时装展都是坐头等舱、住五星级酒店；公司规模迅速扩大，本预计只要 40 名员工，但很快便在世界各大城市如伦敦、纽约、巴黎等地设立办公室，并雇佣了 450 名员工，超出预期 10 倍以上。

然而，这也成为了其失败的一大原因。Boo.com 一名经理承认，公司的失败之处在于全球市场推广和广告开销过大、技术投入太少，短短 2 年时间吞噬了其 1.35 亿美元的投资。

更糟糕的在于迟迟不能提供拥有良好体验的产品服务。网站建设和经营亦不如人意，多国语言、技术问题让网站上线推迟了近五个月，网站的设计过于超前，实际可供选择的时装款式并不多。而且，网站名牌服装售价与高档时装店毫无二致，对消费者缺乏吸引力。所以在上线一个月后，营业额只有 6 万英镑，甚至无法支付 450 名员工的薪水。

因此，在 2000 年 5 月 18 日，CEO Ernst Malmsten 称：「除非在午夜之前筹到 2 亿美元，否则 Boo.com 就将不存在了。」于是 Boo.com 创立两年后，成为了欧洲首家破产的互联网企业。

点评：GameLayersCEO 感叹过他本应开发出易于互动的产品，所以说产品才是消费者拿在手中实实在在的东西，要多打磨才是。

小结：做岭南会期间，也遇到过形形色色的创业者，这类缺乏经验和资源的年轻创业者，有一个通病：一上来就想搞个大的。导致选错了项目。

很多初次创业者，选择了一些模式很重（高资金门槛、强运营属性、资深行业经验要求等）的项目进行创业，而天赋、能力、资源暂时还支撑不起这些项目，所以在一刚开始的时候就发现难以继续下去。

选择项目，尽量不要采用「点子导向」的选择偏好，最好的选择方式是「资源导向」。

从自身的资源出发，考虑在现有资源条件下，能做什么事情。哪怕只能先赚些小钱，把小钱赚熟练了，赚大钱的机会就自然而然浮现出来了。

在赚钱的时候，我们也在积累金钱背后的流通渠道、市场经验以及周边资源，就像健身的时候，我们每一次举起哑铃，都在积累着更强的肌肉含量、力量水平和专注度。

很多时候，不要拒绝那些你看不上眼的小机会。想赚大钱？先把小钱赚熟练。

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