2013 年第 3 季，宏碁因亏损 131.2 亿元，将在年底前全球将裁员 7%，董事长兼执行长王振堂也因此请辞获准，其职务至 2014 年 6 月任期届满，且由总经理翁建仁接任执行长，2014 年 1 月 1 日生效，而宏碁创办人之一的施振荣也将重披战袍再造企业。

　　而在 2005 年时，宏碁也曾为了因应国际化发展擢升企业战将 Gianfranco Lanci 出任宏碁总经理，并在 2008 年出任宏碁 CEO，但在 2011 年 3 月，这位把宏碁推向个人电脑全球第二宝座的 CEO 却闪电离职，Lanci 离开宏碁后，在联想也递交出了一份亮眼的成绩单。

　　企业接班人制度不完善

　　其实，类似的案例在产业界是稀鬆平常之事，无论是高阶经理人决策错误，或者人才变成一个麻烦，这些事件都突显了企业的「接班人管理制度」问题。

　　过去，这样的议题或许只有人资部门会在意，但，在大家发现它的影响力大到关乎企业可能由盛转衰，甚至能否永续经营时，企业主不妨自问：如果公司面临人才危机时，接班人在哪裡?

　　美国加州佩博丁大学 (Pepperdine University) 教授 Robert Fulmer 以及伦敦商学院 (London School of Business) 教授 Jay Conger 合着的 << Growing Your Company’s Leaders >> 一书中指出：目前很少企业已经针对「核心人才储备」做好真正的準备。

　　企业都认为接班很重要，但有好接班制度的确是少数

　　台湾的商业周刊在 2006 年时，曾经针对国内的 100 大企业进行「接班计画」调查，内容指出：虽然有 87% 的企业认为接班计画很重要，但有实质而完整接班计画的企业只有 25%，其中，有高达 75% 的企业并没有落实接班计画。虽然这份调查结果的背景跟现在可能略有差距，但，若映对目前许多企业主感嘆人才难寻的讯息就不难发现，情况并没有改善。

　　接班人计画(succession planning)的观念发展，始于 1960 年末至 1970 年初，着重在组织人才的绩效与潜力评估，并规划这些人才在组织中的升迁路径，以及为其建立发展计画。

　　Robert Fulmer 以及 Jay Conger 在其着作中指出，接班人管理制度应该由资深的管阶层负责，并在组织内建立「重视人才」的观念;并由人资部门负责管理，像是提供适切的工具、维护制度的运作、以及提供领导力的发展计画等：再由第一线的管理者负责拟定可以达成的目标、藉以发掘人才及提供发展机会。

　　好的接班人制度，能依员工的过去表现、个人潜力、以及企业重视的能力，及早识别出优秀的人才。

　　而接班人制度成不成功，则可以透过「个别标準」以及「制度标準」来衡量，前是为每个候选人的工作绩效与潜力进行评分;后者是评估职务的职缺有多少是由内部人事所递的，而不是向外招募而来。

　　像是 Dell 的接班人制度就着重在评比各事业单位有多少比率的管理职位目前已经準备好接班人。此外，总部也追其「全球企业人才库」的动态与发展。

　　美国银行 ( Bank of America) 则藉由一系列的相关问题来评估接班人计画是否成功，像是每个事业单位是否具有必要的领导者?重要职位目前是否有两位代理人?各阶层领导者是否够多元化?我们是否留住优秀人才?等。

　　台大国企系教授汤明哲认为：如何培养未来接班人，是台湾企业未来几年最大的危机。人才会直接影响组织的表现。因此，好的接班人计画与制度，能协助企业在市场上取得并维持竞争优势，企业主岂能忽视。

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