Ephemeralization 一词由美国哲学家 Buckminster Fuller 在1938年提出，用以陈述科技的趋势让你可以”用越来越少的东西做越来越多的事情，而最终，你可以不需任何东西就可以做所有事情” (因此有人将 Ephemeralization 翻译成”少费多用”)。

Ephemeralization 与 SaaS

为了直观地理解 Ephemeralization，请掏出自己的智能手机，看看它能取代多少二十年前的电子设备（Google "what the smartphone replaces"）：

以我的智能手机为例，它可以拍摄 4K 分辨率的视频，屏幕分辨率达到了 2K，计算和存储能力比当年的个人电脑还要强。今天，任何人都可以在淘宝上花一千多块钱买到同款手机。而在二十年前，几乎没有人可以想象这样强大的随身设备——即便是一套标清的录像器材都比它贵十倍、重百倍。

用更少的成本、更小的尺寸、更小的功耗，提供更多更好的功能，这正是 Ephemeralization 的定义。

很难想象， Fuller 在 1938 年就提出了 Ephemeralization 这个概念。事实上，他描述的是工业时代的边际成本下降的极限情况。从热力学第二定律的角度来说，Fuller 所描述的极限显然是不可到达的，即便是信息服务的边际成本也不可能是零。

但是 Fuller 却又是对的，在互联网时代所有的消费者都习惯了免费的服务（注：微软甚至推出过返利的搜索产品），因为“羊毛出在猪身上”。很显然，Fuller 的洞察力远远超越了他所处的时代。

作为一个过度理性的消费者，我一直对 Ephemeralization 抱有一定的敌意。我很清楚 Google 的单用户成本不可能是零，Google 能提供免费服务的根本原因在于无所不在的广告业务。Google 从每个用户获得平均年收入大约有 45美元，因此它甚至没有必要将单用户的成本降低到一美元以下。

受限于经济学原理和热力学第二定律，Ephemeralization 并不意味着 SaaS 服务的单用户成本会无限趋近于零。它仅仅意味着 SaaS 服务商可以用越来越低的成本提供越来越好的产品，从而不断地提高利润率。如果不能理解这一点，就不可能理解 SaaS 服务的商业模式。

对于 SaaS 服务商，Ephemeralization 能够提供天然的比较优势。一家提供垂直服务的 SaaS 服务公司，只要能取得 100 个客户，就意味着可以将研发成本摊薄到 1%。在我之前供职的提供免费 SaaS 服务的公司，大概有 50 个工程师为这个产品专职工作，累积投入的时间超过 3 年。这就意味着，即便是一家大公司，想要提供相同的内部产品，也需要大约 100 个人年。

很不幸的是，很多公司都不能充分理解上述逻辑。前文所提到的那家公司在相关的垂直领域取得了垄断性的市场占有率。然而，由于一开始就选择了免费的商业模式，公司的产品发展陷入了困境。由于服务是免费的，受限于运营成本，我无法研发高质量高成本的新功能。同样由于免费，客户对产品的信任和重视程度不够，缺乏尝试新功能的动机。

免费的模式让服务提供商和客户存在天然的利益冲突，以至于服务提供商只能考虑从客户数据中获得商业价值。这就是滥用 Ephemeralization 的极限假设带来的后果。

很显然，企业级服务的商业逻辑跟消费者服务有着本质的区别。

后来，我加入了一家所谓的独角兽企业。这家公司有数千名工程师，我所在的部门营收超过十亿人民币。看上去，这家公司比我之前所在的 SaaS 公司强大很多，但是内部的相关系统非常的拙劣。值得一提的是，这家公司的管理者认为该公司有能力提供同等品质的 SaaS 服务。我当然有能力设计和实现这样的服务，但是这需要足够大的团队和足够长的时间。我早就知道做 in house 的研发是个糟糕的选择，但是从来没想到过会这么糟糕。当我离开这家公司的时候，这个部门甚至不能满足内部客户的基本需求。

很显然，决策者错误的理解了 Ephemeralization 的意义—— Ephemeralization 并不是说每个竞争者的都能获得相同的边际成本。事实上，每个公司为了开发具有同样复杂度的软件服务，都需要同样规模的投资，而只有客户足够多的公司才能摊薄固定投资。在 Ephemeralization 适用的垂直领域，即便是大中型公司的内部团队都无法和 SaaS 服务公司进行竞争。任何一家自命不凡的大公司都可以藐视 Ephemeralization，它们热衷于在公司内重新发明低技术含量的轮子。

值得一提的是，即便是 Google 这样伟大的（广告）公司，也意识到自己在云服务领域无法和 Amazon 进行竞争。原因很简单，Bezos 充分地意识并利用了 Ephemeralization 的威力，强迫 Amazon 的云服务部门一开始就把所有的内部客户都当作外部客户，并在其云服务成熟之后直接推向外部市场。很显然，Google 已经意识到了自己的错误，开始用一种全新的方式推广 TensorFlow，试图在全新的战场制定标准。

重新思考 Ephemeralization 之后，我选择加入了吆喝科技。在吆喝科技，我们的工程师有足够的耐心来打造业界领先的实验系统——因为它是公司的核心竞争力。吆喝科技的客户可以用远低于雇佣一个工程师的人力成本获得一套国内领先的实验系统，而且这套实验系统会变得越来越好，越来越强大。

作为一家 SaaS 服务商，吆喝科技欢迎竞争。毕竟，SaaS 服务商的竞争对手从来都不是别的 SaaS 服务商，而是客户内部不必要的重复投资。有多少客户愿意投入哪怕十个工程师做一年，来获得一个落后市场一年以上的内部实验系统呢？又有几个工程师愿意在一个非核心业务上投入宝贵的青春，去克隆一个毫无市场竞争力的内部产品？

Ephemeralization 对于 SaaS 服务商和客户来说是双赢的福音。不难想象，在任何 Ephemeralization 适用的垂直领域，都会被 SaaS 服务商所垄断。

（本文转自吆喝科技）

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