作者 Steve Mushero简介

2008 年，Steve 先生和合伙人一起创办了云络网络科技（上海）有限公司，并一直担任 CEO 和 CTO。目前，他也是上海云敞网络科技的 CTO。他拥有超过 25 年在各行业国际性的技术管理经验，并曾经担任多家创业公司的 CTO，例如土豆网，Intermind 和加州 Napa 谷的 New Vine logistic 等。

曾经担任 Beyond Access Communications 和 Air Review 首席架构师, 担任获诺贝尔和平奖的格莱明银行小额贷款系统的系统架构师, 担任过世界卫生组织 Disease Mapper 项目的高级架构师，也是 51.com 和 Ebao Tech 的高级技术顾问。同时，他拥有多项技术专利发明，是全球 Linux 社区组织和全球计算机联盟组织成员（Association for Computing Machinery)。

Steve 从供应商和员工工资发放方面介绍了初创公司在资金短缺时的应对策略，涉及到的五个现金流管理规则，以下为原文。

原文作者： Steve Mushero

译者：T客汇 卿云

现金为王，很多创业者如是说，我和他们英雄所见略同。

我在上海创立并经营了一家现金流不怎么充裕的公司将近 10 年，在管理现金、客户、供应商、员工方面有不少心得体会，但我最想说的是现金流管理。

我希望我的经验教训能够对诸位创业者有所帮助。我的公司曾经很多次不能按时发放员工工资，或者支付供应商服务款。但是，艰难困苦玉汝于成，不能自乱阵脚，失了方寸。如何解决这些内部的冲突，供应商的反感，将公司从崩溃的边缘解救出来，是一门艺术。

众所周知，大多数初创公司都会陷入资金短缺的困境，特别是在公司几乎濒临资金链断裂的节点（尤其是在像硅谷这样寸土寸金的地方），至少在拿到不错的融资之前是这样，而资金在公司需求和期望上总是显得力不从心。

一般来说，初创企业有那么几种，重点要看两种，一是公司有没有营收；二是公司资本金是充裕还是紧缺。今天我要讲的是有营收而且银行有资本金的初创公司，这是我的经验，而且这样的公司也是最常见的初创公司。

一、不惜一切求生存

最重要的目标是生存。

现金流的第一个规则是：记住你的目标，不惜一切代价生存下去。即使供应商不断吵着催债，员工相继离职，但如果公司没了，一切都无从谈起。你的工作是缓解痛苦，急人之所需，关注一切受影响的人，并且保持沟通。如果你开诚布公，供应商、员工都会给你机会，因为他们相信你正在努力解决问题，并会履行你的承诺。

二、资本金

现金流的第二个规则是： 不要倾尽所有。所以，当员工和供应商提出要求的时候，要内心非常强硬的不去花光手头的上现金。而这个过程很大程度都是为了保护你自己，也就是说让钱花在刀刃上，而「非刀刃」的地方就爱莫能助了。资金对公司很重要，尤其公司深处困境时，能修复危机中的很多裂缝，前提是使用得当。

你会倾尽所有，这是人之常情。

所以，这就要求你必须将资本金（投资款）放到单独的账户，甚至存到单独的银行。不轻易使用这笔钱，一旦使用要知其所用，因为它就像血液一样，如果流光，你很可能会死亡。

那么你的工作就是像守财奴一样守住这些钱，把它们慢慢转入公司主要运营账户，每次转一点点，细水长流——我曾经每次只转 5 千到 1 万美元不等。但是在非常时期，有时不得不转 5 万美元之多（当银行总资本为 10-20 万美元时，这些就很多了）。

吝啬资本金。

有些人觉得这只是拖延付款，认为现在用这些钱和以后用这些钱似乎没什么区别。当然有区别，原因有几个：

首先，如果你现在拥有资本金，就去使用，这会让你入不敷出。

其次，在你遇到紧急情况，遇到出乎预料的机遇或者不得不降低成本时，推迟付款和保留成本可以使你能够灵活应对——不过一旦花费，时间拖得越长越好。

三、营收

现金流的第三条规则：并不是所有的收入都是平等的获得，那么在使用这些收入带来的现金时也不能一视同仁。我是持续收入的粉丝，投资者也钟爱持续收入的业务。所以，尽可能使公司有持续收入。或许项目一次性收入是好的，但是随着时间的推移，你会发现这不利于现金流管理。

理想情况下，公司有很多客户每月或每季度交错付款（并非所有都在 1 月 1 日）——这是关键，因为每周、每月都有现金来源，下一次付款永远不遥远，这样公司会生生不息。一次性付款是好的，分开付款更好，一次性支付也许会让你花光所有，了却心结，但在之后会产生更大的麻烦。

四、供应商

现金流的第四条规则是供应商可以等待。当然，并没有那么简单，你要自己判断供应商付款的优先级。例如，很多人总是拖延或支付部分房租，但是我们的房东在租赁合同中对此做了重大的惩罚条例，所以，我们总是优先支付房租。你也会有类似我们房东这样的供应商，所以确保有足够的资金或者有详实的计划能筹到支付资金，按时支付。因此，支付给到这些极少数的供应商比发放工资更重要，往往需要公司不得不转一部分资本金来支付。

供应商可以等待。

除了重要的供应商之外，其它供应商也要有所表示，不能厚此薄彼。有些人对那些供应商既不付款，也不沟通交流，这就大错特错了。你必须告诉你的供应商你缺少资金，但正在努力筹款。特别强调一点，你必须支付一部分，这样表现出你的关心，让供应商觉得你在努力解决他们的问题;如果什么也不做，或者只是说我们会在几个月内付款，就不够意思了，哪怕每月支付 1000 美元，也会让供应商心里好受一些。

此外，尽管情况有所不同，但少量多次的支付比大额支付要好。例如，我宁愿每周支付 1000 美元也不要每月支付 4000 美元或两个月支付 8000 美元。为什么？少量多次的支付对供应商来说感觉更好（对你来说也更容易），因为少量多次的付款有持续友好性，哪怕支付一点也是对供应商持续的积极互动。

这笔不间断的小额支付是公司资金短缺时最有用的工具。当然，如果有客户给公司带来一大笔资金，可以提高一周的付款额度，比如涨到 2500 美元或更多，让供应商感受到你的好意，并且未来可期。

供应商管理是一门艺术。

在同一时刻，你会有关系不错的供应商或者大型供应商不太关注资金，你可以延长付款时间，但是你要清楚，他们早晚会让你支付，比如突然要 10 万美元，但至少，你的公司还活着。一年以来，我们像这样已经欠供应商 20 万美元，最终我们都会全部支付。但是，没有这些早期的支付压力，对公司发展真的很有帮助。

五、工资

现金流的下一个规则是处理工资发放。多年前我曾非常担心，如果我们没有按时发工资或者拖延很久才发工资，所有员工都将离开或寻找下家。后来我明白并不是那么回事儿。但是结果如何，很大程度上取决于你的领导力，要看员工对 CEO 有没有信心，对公司未来买不买账。现在就开始着手准备吧，以免以后手忙脚乱。

但是有很多情况可能导致「错过」工资发放。首先，并不是不发工资，而是延迟发放，表达准确很重要。第二，你的账上总会有一些现金，只是不足以把每位员工工资都结清，所以问题是你要不要支付？支付多少？支付给谁？我们已经尝试了不同的策略，我有个双重标准：一是低收入的人真的需要全部支付，因为他们往往生活处于温饱状态（并且对公司而言，更容易支付），二是必须給每个员工都支付一些，这样的话，有的员工工资可以全部结清, 有的结了一部分，有的可能就要等一等（我们也试过）。

关爱你的团队。

实际操作来讲，就是要设定一个工资发放计划，比如每人 5000 美元，并按照每个人的工资单在发薪日支付，然后将其加起来（所以工资不超过 5000 美元/月的人都可以全额支付，工资超过 5000 美元 /月的人获得 5000 美元）。这个可以根据你的现金流状况进行调整，如果 5000 美元太高，尝试 4500 美元;如果太低，尝试 5500 美元等等。

但是，不要把手上的现金全部根据付款计划用光，因为当你宣布付款计划的时候，你必须告诉员工，如果他们迫切需要钱，就来找你。可能会有几个人来找你，因为需要支付各种账单，偿还房贷等。无论出于什么原因，你都要立即付钱给这些员工。要在公司困难时，让员工感受到关爱，这很重要。

营收使公司有更多的现金，你可以支付更多，但是如果付款计划需要延长到一周以上，必须为员工更新发薪计划。当然，如果你几个星期或几个月都没有现金收入，我经历过那种困境，这就必须跟员工坦诚布公的更多沟通了。当然，其它的事情也会掺杂其中，例如房租和主要运营费用。

从美国国税局（IRS）借款的痛苦。

请注意，你还需要留有现金支付各种类型的员工福利，特别是税收和 401K 退休金。确实有可能从美国国税局（IRS）「借钱」纳税，只是为了解燃眉之急，但是迟早会出问题（我了解过，成本并不高，但是现在有一个个人责任问题，所以要小心）。据我所知，「借」或延迟支付 401K 的款项是违法的。

还有一点要注意，如果你自己管理工资，而不是使用像 Xero 这样第三方工资支付服务，一切会更加容易。这就是我们自己管理工资多年的原因，讲真，这种灵活性是选择服务时需要考虑的头等因素。

就是这些了，总而言之，将资本金隔离，使其能涓涓细流。当现金短缺的时候，从供应商开始，每次支付一部分，要不断地支付并保持交流沟通；工资亦然，但是一定要公平、透明，细水长流般持续支付一部分工资。这一切，都能让你还有你的公司活下去，才能去努力赚钱，并且最终偿还一切。

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