本文为2017年11月9日上午，青云QingCloud CEO黄允松分享了如何打造与巨头抗争的杀手级产品，希望对企业级服务领域的从业者有帮助。

产品定位

很多人问我，青云做的事情听起来很大、很烧钱，竞争对手很多，你为什么要选择这个方向呢？但是再大都要选第一步，这就要讲到产品定位。

1.非常认真分析你要从事的行业

我原来是IBM smartcloud的创始人，青云的创业100%延续了我在IBM的方法论，核心就是产品定位。在选定的领域，你必须是专家，没有人比你想的更通透。

我从高中二年级开始学写代码，一直到现在近20年，我都没有换过方向。我年轻的时候，最火的公司是雅虎、新浪、网易、搜狐，但是我没给他们投简历，反而是给工资很低的IBM投了简历。这就是所谓的专家式的成长之路，一定要能抵得住诱惑。

很多项目失败的核心原因是CEO或者是创始团队，在选定的领域根本就不是最专业的。

这一点没有什么捷径，就是琢磨得比别人更多，琢磨不清的时候，跟别人（甚至跟你的竞争对手）讨论，这有什么关系呢？竞争对手并不永远都是竞争对手，很可能过两年就是你的合作伙伴了。

假设你真的选定要做一个领域的创业，就去找有关它最好的大会和活动。如果你能成为会议上的speaker，是一个有好观点的输出者，那么你就是最专业的，就可以去创业了。

2.非常清晰定义，你的长期目标

你要做好长期奋战的准备，千万不要说我很天才，这话我不太信。

3.非常清晰定义，产品从0到1的发展阶梯计划

产品规划一定要阶段化，最怕的事情是你做了今年和明年，后年就不知道要推什么产品给社会了。

创业之初，你一定要跟自己的创始团队讲清楚这10年准备做什么产品。而且，一定要坚定不移地往前走，可以小调整，但不可大调整。我不太认可每年都调整方向，这还不如赶紧把公司卖给BAT解散了。

这点跟我前面讲的第一点（你必须是真的专家）是一脉相承的，只有你真正懂你所选择的领域，才能制定10年期的计划。

如果大家关注过我在外面的讲话、采访，你们会发现从2012年到现在，我每年讲的东西都不一样，但都是一脉相承且不断发展的。

这个社会是很嘈杂的、需要新鲜感的。中国有14亿人口，都很聪明、勤奋，你会脱颖而出，要么是因为你的产品有竞争力，要么是因为你的言论有新鲜感。

竞争策略

1.巨头都是暂时的，包括未来维度的你我

我从来不相信巨头，这跟我的经历有关。我之前工作的IBM，全球46万人，有七级VP，决策链非常漫长。

IBM是很了不起，它创建了计算机行业的一切，但是它现在也放缓了增长的脚步。

记住一点，就算您各位都成功了，未来也就是向下走的命运，包括我在内。不要说我没信心，公司都是这样。当创始人离开的时候，创始人的精神也就随之离开了。

另外，巨头比我们惨100倍都不止。硅谷那帮神童们，在不停往前奔跑，而老朽的巨头们还在原地踏步。

巨头比我们的风险更高。越有钱的人，越没有幸福感；业务范围越广的公司，风险和折损率越高，而且决策往往更不经大脑。一个CEO，做决定的时候会非常谨慎，但是巨头公司的VP平均2-3年换一个位置，所以拍脑袋做决定的时候一点都不用谨慎。

千万不要说这件事巨头公司已经做过了，我不能做。谁说的呀？很多年前大家说Twitter已经死了，但是我就说过它肯定不会死。Facebook是一个封闭的体系，是多播的状态，而推特是一个广播，两者有重叠，但不是100%重叠。

同样做微博，腾讯微博、搜狐微博都死了，新浪微博活下来。

同样做电商，当时比较牛的是新浪、搜狐，但是最后却是最不入流的淘宝活下来了。

所以，没有真正的巨头。

巨头为了保证自己的安全什么都做，但是不会做不熟悉的东西，除非能够找到一个忠诚且专业的团队。但是因为诱惑太多了，现在很难找到这样一个团队。

巨头一点都不可怕。我当年出来做云的时候，所有人都反对，他们认为，我技术确实领先，但是国内是中国移动、阿里巴巴在做云，美国是IBM在做。这些公司都是有钱、有网、有资源，你拿什么跟他们拼呢？但是我们站在今天的角度来看，云服务的格局远远没有定。

2.非常清楚甲方是谁，他的核心诉求是什么

我说一下云计算甲方，很多都认为是互联网公司（亚马逊AWS就是这么做的），但是我认为甲方不仅包括互联网公司，还应该包括传统行业。

传统行业里最有钱的行业是金融业，而银行业又是金融业里最强势的行业，所以银行是我首选的甲方。

我总结大陆银行的核心需求包括一个业务层面，两个技术层面。业务层面要面向互联网做生意，对应到技术层面上需求是既能像互联网架构一样伸缩，又要稳定可靠。但是这两个需求实际上是矛盾的，互联网架构天生不稳定。

这直接影响了我的设计决策。

互联网上面的人都做网页托管，确实没有需求。但是我不做网页托管，因为我干不过阿里、亚马逊，所以我直接做他们做不了交易。交易线路长，不能出错，I/O要求高，吞吐能力要求高，我的产品就是这么设计的。当然，技术的实现很有难度，但那不就是我的长项吗？

3.深入了解竞争对手，并挑战他的核心卖点

千万不要说你的产品什么行业都能做，这是一个伪命题，一定是CEO没思考你的脚第一次放在土地上，要在哪里踩出脚印来。

对于做产品来说，深入了解竞争对手非常关键。我在做青云之前，是AWS、VMware的资深用户，还在上面花了很多钱。因为我早就想明白了，青云第一步是公有云，第二步是私有云，而且这两个东西一定要放在一起考虑、分步走，这就要求我一定要非常擅长VMware。

而且，一定要挑战竞争对手的核心卖点。比如说亚马逊AWS的卖点是半虚拟化，我就一定要走全虚拟化。你在分析清楚竞争对手的核心卖点之后，就会发现它的缺点，再根据它的缺点为它量身定制破解方案。其实，巨头的竞争对手根本不用惧怕。

如何做一名创始CEO

1.赛道上最佳

赛道上最佳表现在对技术产品和行业趋势的预判，指标是别人都会愿意来听你的意见。所以，最好能多去做一些分享和讨论。

2.目标客户所在的行业是你的专业

今年，我们的收入中公有云排名第一的是互联网金融，排名第二的是企业级服务。

2014年，我们开始做互联网金融（注，上文已经提到原因）。我们靠什么研究？挨个公司去拜访。总之，你一定要非常专业。

2016年，我们发现把企业级软件SaaS化是一个非常好的趋向，再加上我们团队出身IBM和微软，所以又选择了企业级服务行业。

要有野心，但野心不能太大，因为你不能成为所有领域的专业人士。

3.关注团队里每一个人

人才建设是核心的命脉，你需要去感受每一个人对这个团队的看法。而且，团队超过100人以上，一定要有结构——老人出头带新人，新毕业的学生能得到成长的机会。

如何进入陌生的行业、地域

1.不一定要冲入热点行业跟地区。

在进入陌生的行业和领域时，热门的行业和领域可以参考，但决策还是要根据公司目前产品的表现、竞争的根据，客服群体的来源来确定。

2生意扩张的前提——Do best homework

当公司生意做到三年以上，合作伙伴关系就变得很重要，这是由我国国情决定的。

在我国的城市中，北京、深圳是一类，没有真正的本土的利益者，生意也是一种模型，这是青云所擅长的。

我们到上海做生意，为什么启动艰难？因为我们把北京、深圳的模式套到上海去，完全失败。上海是一个有极强地域特色的区域，他有这样五个特点：

一，圈子高度封闭，只跟熟悉的人做生意。

二，每个商业环节都有定价。

三，定价基本上是市场定价水平，而不是拍脑袋。

四，只要达成deal，几乎不会违背。

五，你最好能够让他认为你是本地人。

我总结，北京寻求的是乱中取胜，上海寻求的是规则下的安全制胜。

3.Partnership Program

青云离开北京和深圳之后，Partnership Program成为公司的第一核心竞争力。我们今年还开始在筹建深入到县级市，越往外面走，本土的利益链越直接。

当你的生意做满3年，就要开始设计Partnership Program，第5年开始一定要往毛细血管走，这样才能保证你的2B产品卖的深。而且还有一个好处是，越往下走，毛利率越高；越往上走，毛利率越低；但越往上走，单体量的合同规模越大，越往下单体量的合同规模越小。

为什么是3年？第一年你没名，中小型城市的人不会跟你合作的。什么代表你有一点点名气了？打开Google、百度搜公司名的时候，要出现在第一页。

如何建立团队

1.人才是适用于阶段目标的

公司在不同的时期需要的人是不一样的，一定要分阶段看人才。

最初我招人就选我身边的人。我说一下我怎么选林源（青云联合创始人）的。林源是我在IBM的实习生，毕业之后去了腾讯做柔性计算。我主要考察他三点：

第一，我凌晨1点给他打电话，如果他关机了，我就再也不要联系他了。一个码农1点钟就睡觉了，合格吗？

第二，手机的响铃次数不能太多，得赶紧接。

第三，语气反应速度是不是足够快，对于创业这件事是否问东问西，是否有迟疑。

这三点林源都合格了。如果他有任何一个环节出错，我这辈子都不会联系他。是不是很残酷？但没有办法，天使轮死亡率太高了。

我到A轮的策略是，用中型互联网公司出来的人。大公司的人一般思维相对保守，要明确的薪水和正常的福利待遇，我暂时给不了。

我从B轮开始招一些来自于外资企业体系、受到过专业训练的人。因为我对IBM比较熟，所以招了一些IBM、微软、HP这些公司的。这时候，我的薪水虽然低，但终于没有低到不好意思跟人打招呼了。

我们现在是D轮，实习生都开始招了。我不理解有的团队为了省钱刚开始就招实习生，实习生想上手得一年，这样反而是费钱的。

2.级别要有，但不能等级化固化

我的观点是公司逼近100人的时候，要开始跟人力资源部定义级别，接近200人时，要开始执行级别。但是，为什么不能够等级化和固化呢？因为级别是公司对于员工过去贡献的认可，并不永远是低级别的人永远向高级别的人汇报，未来可能发生变化。

3.上升通道和下降通道同样重要

年轻人最需要的是上升通道，但下降通道同样重要。公司的位置是有限的，不要让不恰当的人挡住年轻人上升的通道。

一般说来大企业，每年年初都会重新排布组织结构，确保通道的不堵塞。

4.利益分配机制

级别就是为了做利益分配透明化、公平化、制度化，利益分配机制在新创公司里面非常重要的是股票的安排。

到了百人以上的规模，招人主要是HR的事，CEO一定要在制度上确保这一切是公平、公正、透明、可通达的体系。机制的建立只能靠CEO。

创业的本质

一，创业的成功率极低

千万不要对创业期待太高，从理论上来说，当你决定注册一家公司的时候，你已经是个loser了，你做的一切努力就是为了败中求胜。

二，创业是最不靠谱的致富手段

如果您创业的目的是发家致富，千万要打消念头，创业是最不靠谱的致富手段，我无数的身边失败案例已经说明了这点。

媒体只会看到闪闪发光的成功者，会写很多successful story，但是只有报道这些成功者才有人读媒体上的文章，才能卖广告。所以，媒体的东西要辩证看。

三，正常情况下，创业是极其漫长的孤独

我为什么一再强调你要成为选定领域的专家，因为只有这样，才能走过漫长的孤独。

四，最高优先级是解决社会问题

我理解的是创业是创建一个基业常青、千亿起跳的公司，目的是为了解决社会问题。

而且你的贡献要远远大于获得，不能自怨自艾，如果你的心态坏了，这辈子也就坏了。创业失败算什么呀？人生才是最重要的。

以下为学员问答精选

学员1：我们现在做的是物流，感觉销售上非常费劲儿，在这方面能不能再分享些经验。

黄允松：我对物流行业不熟，只能站在银行业的角度说一下我们是怎么做的：

第一，精确找到甲方的体系里面，谁是你的买单人。不要说我的客户是某某银行，而一定要找到某某银行的某某大部门的某某二级部门的某某小部门。

第二，自上而下和自下而上。

要先做自下而上，去跟工程师打交道，把部门所有的工程师全部访谈一遍。这样通常过两、三个月，这个部门开每周例会的时候，他们就对你有认知了。为什么不能第一步搞老板呢？时代变了，老板搞一言堂要背锅。

再做自上而下，去见老板。这个时候只要摆明态度，我是过来做生意的。

第三步，有了前两步，你基本会得到做测试的机会。

第四步，做测试的时候一定要不能砸锅，要派精兵强将去做。

学员2：从技术控转型为商业成功者，你最大的体会是什么？

黄云松：我原来脾气非常暴躁、看什么事都不顺眼，写了多年底层代码之后，就容易变成完美主义者。但在商业上，这都是不行的。

我觉得最大的改变一定要讲非技术的语言，就像我今天讲的东西，你很难想像我原来在IBM的时候能讲出这样的话来。我转变的做法是跟别人学。

为什么要变？这是被迫的，如何做一名合格的创始CEO就是我最大的压力之所在。我发现，如果一个CEO不能够站在商业角度看问题，没有文科生和财务思维，这个公司肯定不长。

我写代码很厉害，但绝对不会最厉害的，凭什么我就要能做成功？核心就是你的商业一定要比他做的好。大多数的人会把自己封闭在自己的舒适区，觉得自己很有社会地位，但你要做CEO的时候，这些东西就结束了。

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