格兰仕董事长梁昭贤:中国制造的实业复兴之道
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2018-10-11 10:05    文章来源:中国经营网
文章摘要:明者因时而变,知者随事而制。

8月24日,台风“西马仑”横穿日本,多地遭遇暴风雨,大量无法起飞的航班滞留机场。按原定计划,梁昭贤在结束对格兰仕日本研发中心的定期沟通会后,将在这一天搭乘飞机返回广东。一场不期而遇的台风,显然为他的既定行程带来诸多不确定。

风雨不动信如山。正如纵横商场数年来经历风雨、应对变化时那样,梁昭贤带领着格兰仕据守“诚信”这方基地,以不变应万变。

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8月25日,在周六的一场高管例行晨会后,梁昭贤如约接受了《中国经营报》记者独家专访。身着深色修身西装,金色框眼镜后目光如炬。谈起父辈创业、企业经营的人本之道时,透过眼镜片也能看到他眼中的光彩闪烁。

于1978年创业的广东格兰仕集团有限公司(以下简称“格兰仕”),与改革开放同龄,经历着改革开放40年间的激荡。创始人梁庆德在顺德河边荒滩搭起窝棚创业,从羽绒加工贸易做起,再以微波炉生产切入家电制造业,在微波炉市场登顶。格兰仕集团现任董事长、总裁梁昭贤,是创业期的见证者和参与者,和梁庆德一起开启了格兰仕的第二次创业,引领着格兰仕从轻纺业走向家电业,从广东顺德走向全球。

继往开来间,格兰仕也步入不惑之年。对于志在“百年企业世界品牌”的格兰仕而言,现阶段仍然是年富力强。在访谈间,梁昭贤多次强调,格兰仕不是一个家族企业,是中国的格兰仕,是世界的格兰仕,按国际惯例办事,通过一套完整的现代企业管理制度,走向世界。成为同行业效率最高、效益最好、最受尊重、具有全球竞争力的一流企业。他的谈话之中,时常带有“必须”一词,时不我待,溢于言表。

言传身教

在改革开放总设计师邓小平的“工程图”中,改革开放分多维度展开。上世纪90年代,中央一度明确:改革从安徽开始,开放从广东开始。

从安徽凤阳小岗村发起的家庭联产承包责任制,冲击着原有的经济意识形态,随后改革以“燎原”之势触达城市,个体户、私营企业等民营经济形态逐渐恢复生机,地处前沿阵地的广东顺德最先感受“春意”。

在这期间,梁庆德成为民营经济再生潮中的弄潮儿。1978年,他奉上级党组织之命,带着23人在河边荒滩上搭起窝棚,向附近村民收购鸡鸭毛,制成鸡毛掸子卖到城里去。

那段时期,在少年梁昭贤的印象中,父亲长期吃在工地、睡在工地,一两个月都没有回家一次。直到有一天,父亲由于突发胃出血,被工友背送回家。

“当时我对胃出血、胃病都不太理解明白。看到他胃出血,在吐血,就感觉很严重。”梁昭贤回忆道,双目中泪光闪烁。

父亲创业经历中的这场急症,让梁昭贤真实地感受到创业艰辛,父亲也成为梁昭贤对经营管理之道的启蒙老师。

“那场胃病,给我上了一堂大课。通过那一次,我知道了什么叫艰苦,什么是创业。也通过那一次,跟随父亲创业的23人都全部去医院看他,我知道了怎么样身体力行去团结一班人,带领一班人,大家一条心,这给我人生一辈子都影响是巨大的。”

在梁庆德与23个工友的凝心聚力下,桂洲羽绒厂成立了,这便是格兰仕的前身。

梁昭贤至今仍记得改革开放初期时的物资匮乏。当时父亲创业时,由于没资金,只有选择在土地成本最低的海滩区。自己那时中学还没有毕业,每逢寒暑假都要参加劳动。

他认为这段经历磨练了他的意志。“我这样奋斗了整整七八年,一直到1985年,我才重新通过成人高考,考上大学。在上学的过程当中,一周5天上学,2天回来参与企业的各种经营活动,我们那代人就是这样走过来的。这些对于现在的年轻一代,听上去是不可思议的。但我们改变不了时代环境,只能改变自己,用自己的汗水去赢得明天。”

如今,格兰仕确定“向日葵计划”,每年10月至11月从全国高校招聘优秀大学毕业生,为企业基层人才队伍输送“新鲜血液”。

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全球领先的格兰仕微波炉全自动化腔体生产线

今年的前辈分享会上,在格兰仕工作37年的陈锦聪给后辈们传授学习观时说,“梁总(梁昭贤)现在做多少生意你可以不学他,因为现在你可能还不是这个阶段。但是要学他二十几岁的时候,正是跟你们同龄的时候,他这种魄力,这种对工作的追求。他的工作态度我们必须要学,要研究他,为什么他当时有这种憧憬并且还做到了。”

以身教者从,以言教者论。在环境熏陶中,格兰仕的经营理念、管理之道承袭相传着。

父子兵与上下级

1978年,改革开放拉开帷幕后,本着“实践是检验真理的唯一标准”这一原则,系列改革举措也在实施中不断检验、调整。

前国家经济体制改革委员会综合规划局局长、国务院经济改革方案研究办公室副主任杨启先教授总结称,1978年至1987年的十年中,国家进行了两次宏观调控。在经历早期的从国外进口资源与技术建设项目,银行四处放贷后,经济迎来首轮热潮期。

在这一时期,同处顺德的美的、万和、容声、蚬华等一批家电品牌,如雨后春笋般冒出。众多家电制造企业聚集顺德,也让这个岭南小镇此后以“中国家电之都”的身份为外界所知。

不过,当时在电视、冰箱、洗衣机、收录机等优势产品领域,长虹、海尔、小天鹅等品牌已占据制高点,新入者要想从中分一杯羹,实属不易。

1987年,梁昭贤大学毕业后正式加入格兰仕。上阵父子兵,梁昭贤与父亲以特别的默契合力护持着企业运行。

全面参与格兰仕经营不久后,梁昭贤专程到日本市场调研,寻求转型之道。这次调研,让他看到了进军微波炉行业的商机,意欲另起“炉”灶进军家电市场。

彼时,产值过亿的桂洲羽绒厂,获得“ 中国乡镇企业十大百强 ”荣誉,已然是珠三角的“金凤凰”。在企业发展的黄金时期要实现自我否定,转身寻求未来的突破点,并非易事。更何况,最终决定企业航向的人,是自己的上级。

“一个组织里面,永远都只有一个决定者。当时德叔是企业的班长,我必须要无条件、绝对地服从,绝对地执行他的决定。”梁昭贤说道。

如何在父子关系、上下级关系的身份间理性切换,考验着梁昭贤的平衡力。在这样的身份置换间,格兰仕的一代管理者与二代管理者的经营理念也磨合贯通。

“德叔在工作上是我的上司,但是回到家里面,他是我的父亲、也是我的长辈。所以,如何要处理好工作关系和家族关系,感性和理性如何要真正去摆正。尤其在某些时期,对于一些重大的业务判断和决策,双方有不同意见的时候。我不能够在办公室,更不能够工作时间跟他去讨论。只能够在晚上,深夜凌晨12点、1点,等父亲心情放松地时候,再把自己的想法毫无保留地说出来。”

当梁昭贤回忆起这段时光时,以“孤独”描述。这种孤独,既有外界偶然的不理解,也有随时承担一切的自我担当。

“整个过程当中,怎样为企业经营增添活力,又维护决策者的执行力,这才能增加企业的战斗力。一开始都太难,但是慢慢都成为了一种工作方式。”

这样的习惯保留至今。8月24日,由于返程中与台风天气不期而遇,梁昭贤的既定行程延误,直到凌晨才回家。打开父亲房门的那一刻,这对曾并肩征战商场的父子兵,像普通的父子那样,日常寒暄。

只是,父辈的经营风格、艰苦创业精神早成为根基,融入骨血,在他的每一个经营决策间透射无遗。

信生利 利及人

改革开放40年间,我国经济从低水平发展到总量跃居世界第二、贸易总额位居世界第一。快速发展的制造业更让中国成为“世界工厂”。格兰仕凭借“两手抓”,一边做世界工厂,一边做世界品牌,在国际化潮流中独树一帜。

不过,中国制造业企业在最初打开国际市场时,可谓是“道阻且多艰”。

一方面,中国企业要与国外企业进行商务洽谈合作,往往需要外企发送的邀请函,才能申领签证;另一方面,中国企业申领到签证后,一般只有七天的有效期。七天之内,要让对中国制造企业知之甚少的国外卖场了解产品、信任生产商并下放订单,考验重重。

诚者,天之道;思诚者,人之道。诚信,成为了格兰仕开拓国际市场的高效通行证。

梁昭贤讲到了当年赢取外国厂商信任的关键一战。“终于争取到法国一个零售商的首批订单,答应了货期,30天要交货。但由于整个采购、供应的环节不受控,延误了整整4天半、5天时间。当时零售商明确表示必须无理由按期交货,他说他是做出巨大的空前的让步,已经帮你做了很多推广宣传海报。如果你不能够准时交货,对整个销售,对格兰仕今后的合作,会影响很大。在这个时候,我二话没说,马上决定要空运。空运一台微波炉,当时微波炉要坐飞机,等于5到6台微波炉不收钱,都不够空运费。我当时还是下了决心,全部第一时间,当时还要到深圳报关,然后到香港空运到法国给他,这一次应该说赢得他们非常高的评价。”

通过一批批订单,格兰仕从广东顺德出发,遍及全球。如今,格兰仕每天有10万台不同规格、不同功能的微波炉走下流水线,销往全球各地。

“在国际化的过程当中,只要你讲诚信,应该说机遇任何时候都偏向你。对于诚信,格兰仕是怎么样理解的呢?说是一种承诺,做是一种兑现,当说和做一样,才叫诚信。所以,我们承诺过的任何东西,必须要百分百兑现,这是格兰仕的一个基本要求。”梁昭贤总结道。

在他看来,商业的本质要回归产品。不管是在中国市场,在全球市场,企业不仅仅是物价交换,而是将产品作为一种沟通媒介,与营销伙伴交心、与消费者交心。

正如日本经营之圣、京瓷与KDDI的创立者稻盛和夫在论及经营之道时,一语以概之,“经营需要技巧,但施展技巧的人的根基是关照对方的利他之心。”这种利他之心,所折射的是一种商业人本主义,也是消费者为先的商道。

“当时我父亲也讲,为商之道,必须要感情开路,利益保障。首先要有感情,没有感情,再多的利益都没有用。怎么团结一批人,赢得人家的信任,赢得人家的尊重?要如何用自己人格的魅力,去赢得人心?我感觉到是最有意义的,应该说赢得人心,才是商业的真正本质。”

专注制造

率领一个庞大、已入不惑之年的家电企业前行,压力之大可想而知。更何况,这是一个传统行业中,直面各种机遇、挑战的前沿阵地。

20世纪末,房地产迅速成长为国内经济的主导产业。世纪更替之际,房地产进入黄金时代。刚经历亚洲金融危机阴霾的中国制造业,尚在恢复生息。彼时,地产行业的高利润让制造业企业黯然。

跨界投身房地产,成为现金结余丰厚的家电企业的不二选择。海信1995年就进入房地产行业;海尔集团在2002年专门成立海尔地产公司;格力、美的、长虹等家电巨头,陆续在房地产市场上排兵布阵。

1999年,格兰仕继续把守微波炉市场占有率首席之位,同时被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。名盛一时的格兰仕收到了地方政府招商引资部门的橄榄枝,其中不乏跨界房地产的优惠政策。

“格兰仕第一个成功的市场是在上海。当年上海市政府负责招商引资的团队来到格兰仕,我后来也专门到上海去了。当时在浦东看到很多烂尾楼,浦东区的领导允诺说,如果格兰仕有意愿接管建设这些高楼大厦,政府可以帮助格兰仕落地上海,进一步投资发展。”提及当年面对的跨界之机时,梁昭贤历历在目,“当天我在浦东区政府的招商办公室,最后我讲我还是选择做制造。”

在梁昭贤看来,自己对房地产没什么研究,从未打算触及。况且,自己既然选择做家电制造了,就必须义无反顾地坚持走下去。

不过,格兰仕凭借这样的“义无反顾”蜕变为全球最大专业化微波炉制造商时,微波炉行业不复当年蓝海市场光景。经过10余年的积淀,近百家企业鱼贯而入,国外财团也跃跃欲试。

站在行业金子塔尖的企业,往往最早察觉行业天花板。因此,“微波炉大王”格兰仕着力开拓第二战场。从2000年斥资20亿元进军空调冰箱制冷业,之后重点培养烤箱、电磁炉、电饭煲等小家电,格兰仕在产品多元化之路中步伐坚定。而客户需求成为了格兰仕多元化之路的出发点和落脚点。

“用户需要什么东西,你要吃通吃透。你吃的越通、吃的越透,你的整体经营,整体的产品,整体的研发,就能够满足用户的需求。每一个产品,你都需要做到极致。不管怎么样都好,我们必须要真正让不同层次的消费者都要满意。”梁昭贤说。

海纳百川,取则行远。在改革开放催生的机遇浪潮中,有无数企业顺势而生,恰似百舸争流。而只有明确方向,有的放矢,方能在潮涨潮落中行稳致远。

谈及格兰仕在机遇潮中始终坚守制造业,梁昭贤表示自己并不后悔。“改革开放给格兰仕带来的机会,就是让顺德的格兰仕,走向中国的格兰仕,走向世界的格兰仕。在参与世界的大分工、大合作的过程当中,经过四十年积淀的底蕴,我们更加自信,从过去的产品占有率,过去的较低层次的分工,到今天我们重新出发,要全方位实现格兰仕新的国际化道路,以一种新的姿态,新的能力走向世界。”

如今,格兰仕家电已经覆盖到全球近200个国家和地区,格兰仕品牌在137个国家注册。在包括美国、日本、英国、俄罗斯在内的10余个国家及地区,格兰仕逐步建立了研发机构、子公司。随着品牌国际化战略升级,在全球飞来飞去也成为梁昭贤的工作常态。对于航班延误、取消等变动,他早已司空见惯,正如习惯了带领格兰仕征途中的风雨兼程。

明者因时而变,知者随事而制。在第二个“四十年”路程上,格兰仕人正出发。


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