对于普通用户而言，腾讯产品已经陪伴自己走过 20 个春秋；不过，对于许多企业级用户而言，或许今年才是真正与腾讯产生交集的开端。

近日，腾讯公布了第三季度财报：营收同比增长 24% 至 805.95 亿元，净利润同比增长 30% 至 233.3 亿元。单从这个成绩来看，腾讯终于可以缓一口气。毕竟，腾讯股价从高处的 476.7 港元一路下跌着实令人揪心。

值得一提的是，本次财报中首次披露了腾讯云前三个季度的总营收——近 60 亿元，本季度同比增长 100%。在 2018 年上半年财报提到云服务时，仅仅只有简简单单的一句话「我们的云服务收入同比翻倍」，上溯到 2017 年上半年财报则更是离谱，甚至都没有关于云服务收入的同比增长数据。

云服务，从籍籍无名到营收单独计算，仅仅经历了一年多，发生了什么？

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高层力挺

9 月 30 日，腾讯在时隔六年之后进行了新一轮架构调整：在 To B 业务领域，腾讯整合了包括云、AI、安全、LBS 在内的细分业务，成立了云与智慧产业事业群（CSIG）。

11 月 1 日，2018 腾讯全球合作伙伴大会上，CSIG 掌舵人汤道生表示：「如果说，过去 20 年，互联网的重要进步集中在 ToC 领域；那么未来 20 年，互联网的重要发展将来自于 ToB 领域。互联网与产业的融合是大势所趋。腾讯决心集全公司之力，迎接产业互联网时代的到来。」

伙伴大会举办的前一日，10 月 31 日，循旧例，马化腾给其合作伙伴们写了一封信。标题点题，「助力实体产业成长出更多世界冠军」。

从马化腾到汤道生的表态，更像是一个呼应。

一周前，政府针对「脱实向虚」表态，「从大国到强国，实体经济发展至关重要，任何时候都不能脱实向虚」。「实体经济是国家的本钱」、「国家强大要靠实体经济」、「把实体经济抓上去」。

自 10 月 31 日起，腾讯股价也结束连月下行，连续三日持续走高。二级市场热烈回应。

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腾讯没铁军，但有「雇佣军」

在腾讯 2018 腾讯全球合作伙伴大会上，腾讯云副总裁谢岳峰首次披露了腾讯云合作伙伴生态建设的最新成果：2018 年整体渠道收入同比增长 300%，合作伙伴数量实现翻倍增长。

「因为我们不熟悉行业，一定要和合作伙伴一起，只有在这些传统行业与这些客户一起建设这些传统行业的 IT 系统，做了几十年的合作伙伴他们在这个行业深耕多年，他们了解客户的需求，知道应用的使用场景、系统的应用场景，只有通过这些了解，和这些传统行业的合作伙伴一起，我们才能够把腾讯过去 20 年积累的 AI、大数据、底层架构的优势和能力能够输出给这些合作伙伴，一起助力传统的企业去进行数字产业化的升级。」

如何将这些合作伙伴组织起来呢？在谢岳峰的演讲里，他将合作伙伴分为代理合作伙伴、开发合作伙伴、集成合作伙伴、服务合作伙伴、咨询合作伙伴五类。

他举了代理合作伙伴、开发合作伙伴进行了解释说明。2019 年，腾讯要大力深入到三四线城市。腾讯希望代理合作伙伴能够帮助腾讯把标准化的云产品，比如说虚拟机、带宽、人脸识别等标准化的产品卖给这些区域的客户。

开发合作伙伴，指的是在某个行业深耕多年，有针对的产品或者解决方案的。「我们和开发合作伙伴一起形成产品的联合解决方案，一起提供、服务给我们的客户。」这五类合作伙伴的具体收益，详见下图（图片内容出自谢岳峰的 PPT）。

「我们的合作伙伴会在这里找到它的定位，从一开始进来做的可能是小规模的，一直到最上面的，有不同的级别，会有标准级的，一直到使命级的，希望我们合作伙伴能够在这个体系中快速上升，当然也有一些本身就很大的，能力越大，承担的责任越大」，谢岳峰表示。

「这里」指的是他的另一张 PPT。PPT 上的数字指的是总业绩，这个业绩是该合作伙伴与腾讯相关的所有业务的业绩之和，包括代理业绩、联合解决方案业绩、服务分包业绩等。

针对不同合作伙伴的等级，腾讯还设计了一整套的配套资源为其提供支持。详见下图。

其实，合作伙伴就相当于腾讯的「雇佣军」，帮助腾讯在产业互联网，在一二三四线城市开疆拓土。腾讯官方给谢岳峰的介绍是腾讯云副总裁，目前负责腾讯云全球的商务拓展和渠道建设等工作，曾任腾讯国际业务部负责人、腾讯世博项目总经理、腾讯体育商务合作及市场总经理。

「雇佣军」是腾讯 C2B 的重要一环。汤道生指出，产业互联网不仅仅是 ToB、ToG 的，归根结底也是 ToC 的。「腾讯将利用服务 C 端用户的经验，帮助 B 端伙伴实现生产制造与消费服务的价值链打通，以独特的 C2B 方式连接智能产业，服务产业、也服务于人。」

在 C2B 架构中，一端靠内容（为用户提供更加生动、个性化和富有品质的内容）、微信、QQ 连接、黏住十亿用户，一端靠「雇佣军」触达一二三四线城市的海量的 B 端。而腾讯居中调度流量，将海量用户通过智慧零售、医疗、教育、出行、制造、智慧城市等产业平台（也即河道）导向 B 端。

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三问腾讯 2B

那么问题来了，C2B 模式，也即服务 C 端用户的经验，能够帮助 B 端伙伴实现生产制造与消费服务的价值链打通吗？

C2B 模式是一个有待验证腾讯公司验证的模式。众所周知，腾讯在 2C 领域成功关键在于流量，它也在流量运营上做到了机制；但是 2B 需长时间积累和精耕细作，不像 2C 那样容易爆发式增长。巨头腾讯能否把自己的流量、技术、品牌等资源聚合，通过数据和 B 端需求进行更好链接，C2B 模式是腾讯云给自己开出的一个「药方」，但它真的管用吗？

再则，企业服务重在服务，服务需要强运营。不过，无论是服务还是运营都是腾讯短板。前期，腾讯可以要求腾讯系企业使用腾讯云，但 CSIG 势必要走出腾讯生态链，服务生态外的 B 端企业。服务生态外的 B 端企业，腾讯需要面临服务和运营的大考。今年 8 月，「前沿数控」因使用腾讯云致使平台数据丢失而对腾讯发起诉讼。许多企业开始怀疑腾讯云的安全稳定性。

第二个问题，「雇佣军」能够弥补腾讯 2B 业务下沉的劣势吗？

从谢岳峰的演讲来看，腾讯的合作伙伴的主要任务有二，一是拉客户，二基于腾讯产业互联网的工具箱等提供解决方案、总集方案等。其它的任务包括上云资讯、服务分包等。2B 业务下沉，谢岳峰说得很清楚，「腾讯不熟悉行业」，所以一定要和合作伙伴一起开拓 2B 业务。

换言之，腾讯 2B 把宝大部分都压在了合作伙伴身上。把半条命交给合作伙伴，优点是能够以较轻的方式开拓 2B 业务，缺点是在企业文化、企业基因完全不同的情况下，腾讯如何有效管理庞大的合作伙伴队伍？如何避免合作伙伴的忠诚性？

比如淘点点的 TP。TP 是 2010 年淘宝正式签约的第三方合作伙伴。TP 意指淘拍档（TaoBao Partner）。

淘点点产品技术部资深总监王磊曾告诉媒体，淘点点的线下团队人数极少，工作是维护淘宝线下代理商。主要的线下地推工作则由代理商负责。事后来看，雇佣团队进行线下推广是相对不稳妥的，相比美团点评铁军、饿了么铁军、百度拥有糯米团队外，阿里的线下 TP 很容易连窝端地被挖走。这个风险，也同样存在于腾讯的合作伙伴身上。另外，激励机制设置失当，也难以调动合作伙伴的积极性。

前端时间，有一传闻是阿里已经收购了企业协作软件 Teambition。Teambition，2016 年 8 月曾获得腾讯战略投资。之所以出现这种情况，业内人士认为腾讯没有 2B 的基因。希望 Teambition 弃腾讯而就阿里是一个孤立，否则腾讯「帮助 B 端伙伴实现生产制造与消费服务的价值链打通」就是一句漂亮的空话。

第三，CSIG 能够从 WXG、PCG、CDG 收拢全部的产业互联网能力吗？

从腾讯的产业互联网的能力图（详见下图）可知，腾讯产业互联网的能力重要的一环：连接器掌握在另外两个部门—WXG、PCG—手中。CSIG 或者汤道生能够从张小龙（负责微信事业群 WXG）、任宇昕（负责互动娱乐事业群 IEG 和平台与内容事业群 PCG）手中获得足够多的控制权吗？这也是值得商榷的。

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