一个显而易见的原因是，国内移动互联网 C 端流量红利已经见顶，新流量获取成本持续攀升。目前无论是智能手机出货量，还是像微信等国民级 ToC 应用的增长，都已经出现了明显的放缓趋势。所以大如腾讯，也必须将目光从 C 端转向 B 端，才有机会支撑起未来 20 年公司发展。

从整体企业服务市场来看，中国与美国相比，中国还处于发展非常早期的阶段，无论是市场规模，还是企业对 ToB 业务的实际接受情况，与美国相比都存在着巨大的差距。这种差距意味着巨大的市场增长空间。

如果对比消费互联网市场，中国的 BAT，与欧美的亚马逊、谷歌、Facebook 的市值规模相差无几，处于同等水平。而产业互联网的差距，在创业者和投资人眼中，也是最终将实现增长持平的。所以不少投资机构早在 2014 年之前，就开始关注国内 ToB 市场并开始布局。经纬中国就是其中之一。

作为国内最早关注企业服务投资的机构，经纬目前在企业服务领域布局超过 50 家公司。经纬中国合伙人熊飞也是从 2012 年起，就将自己大部分的经理都花在了云计算、SaaS、大数据、服务器上面。

在刚刚过去的 9 月 5 日经纬创享汇上，熊飞向创业者分享了近几年他对企业服务市场的思考。

01-市场的变化

从 4 年前起，经纬就认为国内企业服务市场一定是万亿规模的机会。经过了 4 年的发展，熊飞观察到市场与 4 年前相比出现了 3 个比较明显的变化。

第一个变化是，市场教育成本正在明显降低。

熊飞以经纬此前投过的电子合同项目上上签为例。在经纬 2015 年刚刚对上上签进行 Pre-A 轮投资时，整个市场环境对于电子合同、电子签名极少有接触，很多人还需要了解什么是电子合同、电子签名。

而现在随着上上签拿下像美团、贝壳、蛋壳公寓等标杆客户之后，不仅客户在电子化交易通过电子签名获得了很大的效率提升，而且电子签名在这些行业，甚至是其他行业中也得到了认知和普及。「大家不再觉得我用电子化，或者用 SaaS 是新的事物。与几年前相比，市场教育的成本降低了 50%，甚至 80%。」

第二个变化是，客户要求正在增多。

熊飞直言，在 2012 年经纬刚刚投资 SaaS 时候，尽管 SaaS 在市场中算是新兴事物，企业采购并没有非常多，但很多客户都愿意给初创 SaaS 企业机会，夸张一点来说甚至有些「好忽悠」。

但如今，随着客户对 SaaS 产品越来越熟悉，对 SaaS 的要求也越来越多。熊飞以智能客服 SaaS 举例。在他看来，客户在选择客服 SaaS 供应商时，已经开始从诸多选择，慢慢缩减到只剩头部的 3~5 家，并且客户的要求与几年前相比发生了非常大的变化。

「如果你（供应商）只是一个概念，比如说自己是『中国的某某某』，几年前可能还有人会被忽悠，但现在客户根本不会再轻易买单。客户现在会考虑，你们是否服务知名企业或者行业头部客户，或者已经有多少高净值客户。」

第三个变化是，早期市场竞争更加激烈。

熊飞特别指出，这里的竞争指的是早期阶段的竞争，也就是客户们其实都还没用过相关产品的情况下，ToB 企业在最开始的市场开拓阶段，就可能会遇到比前几年更为激励的市场竞争。

在熊飞的观点中，一个好的市场，或者是越来越肥沃的市场，竞争就应该是越来越激烈的。因为如果一个市场没有竞争的话，刚开始的头两年创业者可能会很开心，但如果已经发展了 4、5 年都还没有竞争，极有可能是创业者选错了赛道，而不是真的「运气好」。激烈的市场竞争，所代表的商业价值也越来越大。

从宏观来看，经纬认为国内企业服务市场在未来的几年发展中依旧会延续如今向好的发展态势，而市场竞争也会越发激烈。

以中国 SaaS 市场为例。

根据经纬在一线的观察，目前有大约 12 家左右的 SaaS 企业收入规模在亿元以上，其中比较高的大约有 5、6 亿，增速也保持在 50% 以上甚至更高。熊飞判断，未来 3~5 年后，国内应有至少 3~5 家 20 亿美金市值以上的 SaaS 公司跑出来。

另外从客户的实际数据来看，例如今日头条目前已经至少使用了 20 多款 SaaS 产品，而其他企业目前使用 SaaS 的情况也非常可观。这一点比前几年发生了很大变化。

「很多人对 ToB 在短期内的增长抱有期望，结果就会失望。但要知道，我们处在一个非常好的市场，从长期的角度来说，企业服务的未来是非常值得期待的。」

02-业务的变化

说完 ToB 市场过去 4 年的变化，让我们把目光聚焦在业务方面。

熊飞认为，ToB 领域的头部公司正在发生以下 3 个变化。

第一，开始场景化。

以盖雅工场举例。在 3 年前经纬投资盖雅工场 A 轮时候，盖雅工场被大众认知更多的是一个包含考勤、打卡、计算工时、排班的劳动力管理平台。这种管理平台的工具属性更重。客户的确可以用它解决问题，但客户也许并不能很好的在遇到问题时来使用它。

但如今，盖雅工场越来越多的在提供例如餐饮服务行业的一站式解决方案，越来越贴近实际的行业和试用场景。虽然产品和业务的核心没变，但因为有了实际的场景融入，所以客户更容易知道究竟在什么情况下来使用，也能更好的解决客户经营中的实际问题。

「两个月前他们办了一场劳动力峰会，他们演讲的客户有蓝蛙、星巴克、coco 都可果饮等等。我认为头部客户越来越不看概念，看的越来越多的是场景，你能在某个垂直行业，给头部标杆创造哪些场景化的价值。」

第二，开始 PaaS 化。

熊飞认为，PaaS 化能够帮助 SaaS 公司服务更多更大的客户。因为目前很多 SaaS 企业都发现，只是提供 SaaS 服务，其实难以解决客户的全部问题。

熊飞举例表示，例如北森、销售易和盖雅工场，几家公司都在做 PaaS，并且投入都非常大。当一个 SaaS 公司服务的客户，从三五百人，增长到两三千人的时候，用 SaaS 的确可以解决绝大部分问题，所以销售标准化 SaaS 也是可以做的很不错的。

但当他们开始服务一万人，甚至两万人以上企业的客户时，客户的需求，通过定制化的 SaaS 是无法解决的。这里一方面是因为客户需求本身可能千差万别，另一方面就是 SaaS 公司对于这些需求的定制化开发的成本也无疑较高，尤其是面对客户那些小需求的时候。

「北森在推出他们的 PaaS 之后，一些小的业务，比如客户在它上面研发的 PaaS 是做图书馆图书借阅的需求，因为客户内部有一个图书馆，需要研发借阅归还，用户积分等业务功能。这个需求并不普遍，如果完全定制化研发，投入产出比会很低。但通过 PaaS，一两个月时间这个需求就做好了。」

另外，PaaS 还有一个优势就是可以拉拢自己的合作伙伴。熊飞指出，传统的软件厂商通常都有非常强的渠道团队，但国内很多 ToB 初创公司没办法利用。其中的原因一方面是因为创业公司产品的单价低，另一方面更重要的原因是渠道商在销售传统软件时，可以为厂商和客户做持续研发（定制化研发）。这样一来第二年、第三年可能还是可以持续销售产生收入。虽然服务毛利不高，但却是对渠道商来说非常好的销售。

但如果渠道商销售第客单价的 SaaS 产品时，如果没有很强壮的 PaaS 平台，不能支持在 PaaS 上继续研发服务的话，渠道商在销售这些产品时，就单纯的变成了「卖一单是一单」。并且如果客户有定制化需求时，渠道商也无法持续维护客户关系（因为无法满足客户定制化需求），所以对渠道商来说也就没有更强的动力来销售这些产品，为客户创造更多的商业收入。所以这也就是为什么 SaaS 公司现在都在做 PaaS 平台，因为未来有机会拉拢渠道团队。

第三，开始生态化。

熊飞认为，目前越来越多的 SaaS 公司，甚至是企业服务公司，在发展过程中越来越「不像原来的物种」，开始突破边际进行协同发展。

以北森举例，在过去很长一段时间，北森在做的都是 SaaS 一站式解决方案。但从今年开始，北森开始接入第三方的福利产品。实际上，为员工采购福利，一直都是企业行政、HR 们「费力不讨好」的工作。毕竟众口难调，而且还有可能被怀疑从中收取回扣等问题。

此前，客户 HR 向北森主动提出申请，看产品中能否加入福利采购的业务，在产品中可以直接调用。经过对接合作，北森在产品中接入了京东企业购，既方便了客户，又让京东企业购开拓了新渠道。因为京东获取企业客户的成本也非常高。

这样一来，像类似北森这样的 SaaS 厂商，从单纯的工具或解决方案，逐渐开始衍生出服务生态。熊飞表示，任何一个公司都有两个价值，一个是产品价值，一个是平台价值。

在他的观点中，在过去的五到十年之间，绝大多数的企业都在做产品价值。那么什么是平台价值？很好理解，比如淘宝。淘宝做一万价值，其他平台上的卖家做剩下的 999 万，而最终消费者感受的价值是 1000 万。

很多 SaaS 企业，其实本身的平台也非常强大，可以引入一些供应商。这里的供应商不仅仅指的是服务的供应商，更重要的就是合作伙伴。

例如 PingCAP 在做的开源生态，过去国外厂商 Oracle，Windows SQL Server 去做数据库培训，养活了这个行业几万，甚至几十万从业者。PingCAP 的开源生态，也与这些培训证进行合作，一方面让培训者挣到钱，另外一方面也让这些培训者，帮助 PingCAP 增强他们的客户基数和黏性。但如果你自己做的话，想达成培训期望，团队规模就需要几百人，然后公司就会变成一个培训公司。这个事情非常有价值，但毛利不高，也不好标准化、规模化，这时候你就应该把这块业务和收入给到第三方合作伙伴。

「就像淘宝天猫不做天猫图片的美化，不做淘宝模特一样的，这块虽然有收入，但是他业务不好规模化也不会标准化，其实可以搭建一个平台帮助大家一起来挣钱。」熊飞直言。

熊飞以一个形象的比喻总结了未来几年头部企业服务企业的变化，就是从「战列舰到舰艇编队」。

「战列舰是什么意思？就是自己很强，自己到一个海域没人敢欺负你。我觉着这个很好。但接下来，你需要把自己的战列舰，做成一个舰艇编队，就是你的战列舰要升级变成一个航母，身边要有很多舰艇，潜艇，鱼雷艇等。敌人要攻击我们的时候，必须要摧毁整个航母舰队。这个壁垒要比原来高很多。」

03-资本市场的变化

熊飞认为，从资本的角度来看，投资机构们对于细分领域的观察判断，变化其实会更快。可能前两年大家还认为 SaaS 很好，两年之后就认为泡沫比较多，再过两年可能又会说这个行业很好。

「比如之前很多人在唱衰 SaaS，但最近看到 Zoom、Slack 这些公司上市后都是一两百美金的市值，又都觉着 SaaS 非常好。但其实市场的本质没有变，只是大家的观点变了。」

从「拼风口」到「拼产品」

投资机构在投资企业服务，或者投资绝大多数项目的时候，在 3、4 年前是「拼风口」。而现在已经到了「拼产品」的阶段。「现在 VC 们该交的学费也交完了。我们之前也投过拼风口的公司，但几年之后复盘发现，最后还是拼产品。」

实际上，ToB 业务由于使用之后替换成本非常高，如果产品能够满足客户需求，客户通常是不会因为「图便宜」而更换其他产品。所以这也是一些垂直 SaaS 公司做到头部之后，虽然规模也并不大，但并不惧怕 BAT 等巨头切入的原因。

「同样类型的产品，巨头说我卖你 5 万，还送你 10 万块的资源，你相当于免费用，不用花钱买其他 SaaS 产品。但其实这样的诱惑对于中型以上的客户根本不在意。垂直 SaaS 产品只要行业客户群做精准，产品做扎实，即使是几十万人民币一年，依旧可以保持很高的续约率。」

但如果产品做不好，巨头烧钱竞争，那么等待创业者的就只能是被并购，或者是失败。

从「看销售」到「看组织」

熊飞直言，以往的 VC 都很简单直接，就是看销售业绩。只要收入做上来，给项目的估值通常就会比较高。「比如一个项目的销售 VP 是从 Oracle 出来的，或者是从 SAP 出来的，那就是很高的加分项。但现在就会不一样。」

在他看来，如今 VC 会更加看重项目的组织架构，整体的组织构成是怎样的。「我们会去认认真真看你们这个组织究竟是怎么样的，你的销售，你的售前，你的配合是怎么样的，我们会在这方面花很多的时间。」

从「拼收入」到「拼效率」

与第二点变化相关的是，VC 们现在不再单纯看项目收入，如今对于项目的考察更加全面。现在对于项目的考察，要看客户的复购率、增购率等等，大概 3~5 个指标以上。而整体企业服务行业也从以往注重收入继续融资，变成了先有效率、有口碑，再进行融资扩张。

熊飞认为，从资本市场的角度来说，对于企业服务的投资就是两个重点词——理性与长期。「我觉得跟三四年前不一样，现在无论是拼产品，拼组织，看效率，这都是理性和长期，都是看公司的沉淀积累和它的硬功夫。这对一个行业来说长期是非常好的事情。」

04-未来的新机会

机会一：垂直 SaaS

随着 SaaS 的快速普及，通用型 SaaS 的机会目前已经基本见顶。在 SaaS 领域中，经纬观察到的机会，未来还是会出现在垂直型 SaaS 方面。而经纬也确实是正在垂直 SaaS 领域进行布局，在医疗、农业、财富管理、教育等方面，经纬都进行了不同轮次的投资。如果创业者有垂直行业经验，那么再做相关的创业是非常好的。

机会二：开发者

熊飞认为，越来越多的传统公司，或者产业公司，在未来演变成 IT 公司的速度会非常快的。尽管一两年内很难察觉，但 3~5 年之后这种变化将会非常明显的显现出来。

「我前些天和一个中国最大的金融机构之一的 CTO 一起吃饭，他们光研发团队就有大几千人，底层架构有接近千人，感觉他们已经不是一家金融公司了。IT 预算和投入每年都翻倍增长。所以我们三五年之后再看平安、泰康、万科这些公司，至少几千人的 IT 团队会是头部公司的标配。所以开发者们未来会有很多机会。」

机会三：安全

在经纬看来，安全目前也是正处于发展的转折期。借助大数据、人工智能的技术，提高企业信息安全能力。例如经纬投资的长亭科技，团队成员有比较一流技术背景，有清华浙大的背景，有百度阿里安全背景。「他们把下一代的安全产品拿出来，其实会有非常好的机会。」

机会四：IoT

国内的产业互联网，其中很大的一部分是工业制造业。而工业制造业的转型，其中自动化又是一个没有被完全开发的市场。在最近的几年时间，工业自动化已经慢慢展现出它代替人工产生效率的优势。而随着未来 5G 等技术的突破，IoT 价格的下降，无疑将会使 IoT 在工业自动化等方面产生更多机会。

05-问 答

问：中国 SaaS 最大的挑战是什么？

答：我觉得挑战应该放在一个时间周期去看。两年的挑战是什么？就是长的不够快，市场还不够成熟，十年挑战是什么？十年没有什么挑战，就是把客户服务好，有更多的美团，有更多的饿了么，有更多的万科用咱们的产品，每年复购，我觉得没有什么挑战，最大的挑战是围绕客户。

问：小步快跑，快速迭代的打法在 2B 的 SAAS 行业到底是否正确？

答：ToB 做到 70、80 分的产品才好去卖。白鸦写了一个很好的文章，他们做零售 SAAS，上面有挂单的功能，他说零售店可能一个礼拜，或者是一天也就一个挂单，但是没有这个功能就会觉得这个产品特别不行，我觉得做 ToB，我是同意一定要快速迭代，但是一定要有一个 75，80 分以上的产品，或者是 70 到 75 分的产品再快速的迭代和演进。

问：是否存在通用指标？

答：我觉得存在，也不存在。我觉得不存在是说，我认为所有的公司都是商业公司。其实我投 SaaS 这么久，我发现 SaaS 公司和互联网公司是类似的，或是企业服务公司是跟互联网公司是类似的。

互联网公司看什么？互联网公司看用户复购，用户的存续时间，其实 SaaS 公司，或者是企业服务公司看你的续约率，不就是用户的存续吗，看你的复购，看你的获客成本。互联网公司非常看获客成本，我获客多少钱，SaaS 也是一样的，SaaS 也要看获客成本。

我觉得通用的指标到最后其实跟商业的指标是一样的，我投入一块钱，我能拿回多少钱，我投入一块钱，我能拿回价值多少钱的客户。我一个客户大概在我这里累计购买怎么样，我们的续约怎么样，最后通用的指标都是一样。

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