To B姗姗来迟,来势汹汹
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2019-10-10 10:00    文章来源:笔记侠 原创: 杨丽(Notesman)
文章摘要:自2014年起,To B领域的企业服务局面悄然改变,到2019年,To B市场“爆发”已有4个年头。

专栏《直击 To B》之困局篇

编者按:

To B 能力决定下一个十年的互联网格局。

2018 年,To B 声势振聋发聩,从 BAT 到各大独角兽,转型决心之大,行动之快备受关注。

这一轮 To B,是通过 Saas、Pass、互联网、人工智能、云计算、大数据、物联网、区块链等新技术赋能企业增长,是数字经济(或称为信息经济、知识经济、智能经济)下的企业效率升级和新一轮转型成长,它必然包括城市升级、战略升级、模式升级、技术升级、组织升级、营销升级、产品升级、服务升级、运营升级、质量升级、效率升级、生态升级、认知升级、人才升级、人力升级、财务升级等等,从而带动 2C 服务的升级。这是未来 10 年经济发展的主旋律。

如今,2019 年即将尾声,它们的业务逻辑发生了怎样的变化,众多企业在 To B 端相遇之后,又碰撞出了怎样的花火?经过一年的探索和尝试,To B 市场,有了哪些新看点?未来,笔记侠将与您持续关注产业互联网时代的 To B 之路。尽情期待!

自 2014 年起,To B 领域的企业服务局面悄然改变,到 2019 年,To B 市场「爆发」已有 4 个年头。

互联网+经济被认为是新的出路。但 B 端市场的商业模式、商业逻辑、产业属性截然不同,相较于 C 端,B 端业务体量更大,也更复杂。ToB,将是一条更慢、更难,也更值得期待的路。

一、不得不承认的客观现实

1. 浪潮没跟上

甲子光年《为什么说中国 to B 时代终于来了?》一文中有这样一个总结:To B 回暖的本质是技术能力和市场需求共同导致的「科技替代」。

历史上,欧美 To B 企业的信息化经历的两次爆发期,中国都没能赶上。

一次是在上世纪 70 年代,To B 行业发展初始阶段,发端于信息技术逐步从军用转移到商用,在 70 年代进入成熟落地期,诞生了 SAP(1972)、微软(1975)、甲骨文(1977)等一批日后巨头。

而当时,中国尚未改革开放,经济基础十分薄弱,中国企业无暇顾及 To B 行业。

另一次是 2000 年左右开始的「云计算」技术革新。Salesforce、Workday、Servicenow 等一批百亿美元公司在这一轮登场。

其中的原因是,美国这个国家率先遇到了市场红利枯竭的状态,任何一个企业所能用来竞争和发展的东西基本用光了。

企业发展出现了瓶颈,内部提升效率、降低成本、创新服务是刚需。而要做好这一切,必须有技术的支撑。所以,在寻求自身效率和创新时,各种能提高效率、降低成本的工具应运而生。

到 2008 年,欧美企业级服务独角兽成立达到了一个小高潮,互联网的移动转型叠加经济危机带来的信息化预算压力,使 SaaS(软件即服务)模式在美国爆发。目前美国的 21 家企业服务独角兽中,有 9 家都成立于 2007 到 2009 年(如 Slac、Tanium、Sprinklr、AppNexus 等)。

而 2000 年前后,中国企业受益于中国庞大的人口红利,为 C 端市场的发展提供了得天独厚的条件,由此诞生了一批平台型经济体:内容平台、社交平台、电商平台和 O2O 平台,借助流量红利,实现互联网对服务、制成品和内容进行快速规模化。

但企业在治理上,往往采取的是「土法炼钢」,而对科学的现代化管理方式及其工具无暇顾及,缺乏以技术提升效率的迫切需求。

实际上,中国互联网巨头最初的商业模式,曾经也是对准 To B 业务。

如成立于 1998 年的腾讯,初衷是要做电信运营商的增长服务技术提供方;1999 年成立的阿里,起步于企业黄页;

再如成立于 2000 年的百度,最初是给门户提供搜索引擎技术支持;创办于 1997 年的网易,是给电信卖邮局系统赚取的第一桶金。

种种迹象表明,To B 业务在中国发展很难,转向 To C 后却迎来了一片艳阳天。所以,20 年快过去了,To B 行业仍然是风景那边独好。

2. 资本没看上

To B 行业发展慢、爬坡期长,而且泡沫很大,估值存在误差,以及行业内存在的真假壁垒难分辨,让投资者更加谨慎。

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据亿欧数据统计,近 5 年,国内获得融资的 To B 企业从 1141 家上升至 2016 年的 3442 家,再回落至 2018 年的 1765 家。

反观国外(中美是世界两大经济体,因此国外的数据主要以美国的市场为参考),2014 年国外获得融资的企业有 525 家,并且逐年稳步增长,总体呈直线上升趋势,到 2018 年达到 1048 家。

3. 难点多

① 细分市场多

B 端本身很复杂,有非常多的不同细分领域,比如政府、军队、垄断机构可以分为一类,行业巨头可以分为一类,小企业、民营机构可以分为一类,不同的细分领域需要不同的服务系统,且每个细分领域市场都很庞大。

② 服务难

相较于服务 C 端,服务 B 端更难。

B 端企业组织结构复杂,决策链条更长,影响决策的人更多。

比如他们要采买一套管理系统,拥有决策权的负责人所处的位置不同,他们的诉求点不同。有的可能是站在企业利益最大化的角度,有的也可能是站在部门本身在公司刷存在感的角度。

同时,这套系统的使用者也是决策的重要影响人,一套系统,在企业老板那里受欢迎,但在员工那里可能会遭抵触。

因为 To C 面对的是个人,他们愿意为了游戏、娱乐投入大量的时间和精力。

To B 面对的是企业,不能指望员工用游戏、娱乐精神工作,而且 To B 产品更多是方便决策层,而对员工更多是负担和约束,一套系统要被大家都接受,成本很大。

同时,决策者要承担更多的信用风险。

决策者选择一款产品是否靠谱和自己的信用挂钩,所以,当他们在评估这种信用风险时,在选择 To B 产品的选择上,往往会选择风险最低的产品和服务方案而不是最佳方案。

另外,售后服务成本更高。To B 不是一锤子买卖,To B 生意重在维护,交易完成伴随着一系列的售后服务,这意味着需要投入大量的人力物力。

这就是为什么 To B 在中国进展难。

二、不得不做的主观改变

想做好 To B,必须要先换思维。

1. 长期主义思维

场景实验室创始人吴声说:长期主义是新的、认知层面的启发或要求。

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2B 行业枯燥、慢热,很难像消费互联网业务一样实现指数级增长。

企业信息化至少已经推进二十年有余,但因复杂、昂贵,实施困难,成功率低,加上难以适应个性化需求等种种因素,中小企业应用进展差强人意。但它是一个日益成熟、不断发展扩大的市场,拥有更广阔的前进。

十年二十年后,中国的中小企业、制造业大军终将会走向系统化、信息化和全球化。将利用信息技术进行管理细化、产业升级、产业链打通生产能力和资源全球共享。

这将是一个更加宏大的风口,做信息化的人可以从这个角度去思考如何帮助企业、引领企业去实现这一目标。

吴声曾说:

这个时代,很多可能性要被重新定义,比如,下一步的企业可能不是企业了,而是流动共生组织。面对这个组织,我们需要新的企业管理方式和新的企业管理工具,需要新的能力模型去匹配这个时代的年轻职场人——将自己某种职业生涯规划和社交、生活、学习混合起来的年轻人。

因此,我们要找到属于自己的长期主义。

长期主义并不是时间概念,而是认知概念,是一种足够深入、足够有格局、足够有视野的认知。

2. 终局思维

京东数字科技研究院高级研究员龚谨提出的终局思维「以客户为中心,服务客户」(To C 也强调,但 To B 的专业性更强)。

从客户的角度出发,要求强劲的个性化 PaaS 能力(即 Platform-as-a-Service:平台即服务),客户或者合作伙伴可以快速根据个性化场景,以最低的成本得到服务,并且由内到外整合成为一个以客户为中心的运营机构。

同时,要做明确的规划,在每个阶段都要有资源、时间节点的前景预期。

3. 技术思维

中国和美国在技术能力和技术应用上差别巨大,中国有渠道公司、销售公司、零售公司、培训公司。

但渠道公司就是渠道公司,零售公司就是零售公司,营销公司就是零售公司,培训公司就是培训公司,而在美国,所有的公司也都是科技公司。

王兴多次提到,美国的任何行业都是科技公司。比如亚马逊,就是公认的一家科技企业,亚马逊的贝索斯也是横跨科技行业与互联网行业,亚马逊成立之初招人不是首选微软和雅虎,而是沃尔玛。

可见,沃尔玛不仅是一家超市,也是一家科技公司。而且这家公司还有自己的卫星,它的技术之强可见一斑。

4. 创新思维

创新必须从两个根本问题入手:改变生产力和生产关系。技术一直在迭代,生产力一直在改变,不变的是厂商和客户之间的关系。

解决云服务落地需要创新思维,一旦企业从无关的观察者角色(SaaS 行业的被动状态)转变为需求迸发大规模采购 SaaS 服务的角色时,深度的接触让他们对云端软件服务有了更多追求。

高效率的工作和数据安全成为服务能否落地的主要考量,如何让 SaaS 的优势与企业现状相结合,是每家公司的重要课题。

三、B 端增长的底层逻辑

曾经的消费互联网采取了人拉人、免费体验、低门槛试用等手段,打造了一个个现象级公司.

但因对标对象及 B 端组织在选择一个企业级服务产品时决策逻辑不同,B 端市场的教育很难采取类似手段。

但我们可以通过目前高速增长的 B 端企业,总结出一些底层逻辑。

1. 有好产品

To B 要做好,必须围绕客户的业务场景做产品,吃透场景的前提是去理解产品特性、业务流程、组织结构、管理模式、针对性地做产品或者解决方案,配套做好持续的运营服务,用产品价值而不是用户教育等其他方式打动企业经营者。

回归产品的企业如 iWorker,把 60% 的开支用于产品研发;像 Oracle 这样的国际公司,敢于将利润的 35% 投入在研发上。

中国企业如阿里钉钉,它则是吃透组织的移动办公场景,围绕移动办公相关的沟通、协作、文件、工具、管理不断迭代钉钉 APP 的功能,推出多款硬件,引入 ISV(笔记君注:ISV 为 Independent Software Vendors 缩写,意为"独立软件开发商")一起来满足。

在 2019 年 8 月 27 日的未来组织大会上,无招宣布,截止 6 月 30 日,阿里钉钉用户 2 亿、企业组织数突破 1000 万,从各项指标来看,阿里钉钉在移动办公领域遥遥领先。

2. 让技术落地

B 端企业虽然有了拥抱新技术、互联网数据智能的意识,但在实际行动中,许多公司容易过度强调技术驱动,十分重视乃至标榜技术,却弱化市场。

这样的公司可能会成为不错的研究团队,但在市场化上做得不够,走起路来「跛脚」,实现高速增长就很难。

增长迅猛的 To B 公司,往往是技术和市场化并肩齐驱。

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我们知道,钉钉背靠达摩院基础技术,但钉钉不是强调技术本身,而是一直在强调产品和运营帮助组织提升管理水平。

在市场化上,钉钉是将消费互联网的市场手段嫁接到企业级市场的成功案例。

3. 懂 B 端用户

所有的成败问题,都是人的问题。而任何公司的成败最终都是管理层尤其是创始人的问题。

从消费互联网过来的创业者,没有 B 端经验,不一定不能做好 B 端业务。但把事做成的人都有几个共同特点:

一方面是,他们的思维开阔,没有惯性思维,可以在一些新兴企业级赛道上走得更远。比如马云,他不懂技术,却做成了将技术转化到商业中能力最强的阿里。

另一方面是,他们重视并挖掘懂 B 端行业、业务、市场的人,壮大团队。比如阿里钉钉,引入了各行各业的 B 端专家来做垂直行业的需求分析、产品打造和市场拓展。

B 端市场的开拓,背后是由一群精干团队组成的组织,对销售和运营人员的要求极高。

销售人员要从过去的产品定价、特点和优势层面过度到对产品和行业深入理解层面。也就是说,销售人员需要对产品所在行业现状、产品涉及的基础知识、客户的业务和所在行业有深刻理解。

毕竟,现实的问题是,To B 业务「变幻莫测」、行业千差万变,需要员工能够不断自我进化,不断学习、适应变化,在接受新事物的过程中突破定式思维的禁锢,不断地自我否定、自我迭代和自我创新。

ToB 的路复杂、漫长、艰难,不好走,但并不是无路可走。

在这过程中,需要企业在组织、机制、人才、文化创新上敢于创新和突破,通过内生式的自我进化来应对变化莫测的 To B 业务和外部环境,这也是决定换道 To B 业务成功的关键因素。


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