理解 ERP 实施工作的内涵，不能当作是 IT 项目

ERP 实施往往被误认为仅仅是一个 IT 项目，这也是 ERP 实施失败的主要原因之一。在 ERP 系统中，IT 技术、ERP 软件只是其中的组成部分。

ERP 实施系统工程可以细分为：物料编码的清理、物料清单的清理、研发技术资料和技术图纸的清理、仓库实物的清理、仓库物料台账的清理、各种财务基础数据的清理、各种成本数据的清理、采购需求物控账运算、采购和销售单据的加工处理、物流供应链体系的建立、库存策略的制定、各种业务属性的界定、各种业务规则的制定、业务部门之间流程的清理、ERP 软件产品、IT 技术和硬件设备、ERP 实施项目管理、业务体系培训、软件功能培训、员工技能培训等等。

   选择好一位强有力项目推行的统帅

ERP 实施项目的主帅人选同样是 ERP 实施成败最关键的要素之一。不管是内部任命，还是外聘，都必须是一个 ERP 专家、业务解码专家和实战管理专家，尤其是能够铁腕推行项目，确保执行力度。

首先，实施者必须精通 ERP 产品的各种功能和特征，而不仅仅只是熟悉和了解，这是成功实施 ERP 最基本的要求。

其次，ERP 是对企业具体业务和管理的提炼和浓缩，这就要求实施 ERP 必须事先对这些专业性的业务进行清晰的解析，尤其需要能够具体问题具体分析。如果不是一个业务解码专家，根本就无法胜任 ERP 实施的领导工作。

再次，ERP 是一套严谨的管理体系。如果不是一位管理实战专家，没有深厚的管理理论功底，是没法吃透 ERP 系统的管理精髓，更别说将 ERP 系统、最先进的管理思想、IT 技术与企业的具体业务管理有机地融为一体。

最后是执行。实施过程中经常出现各种业务疑难问题，这就要求能够铁腕推进解决。任何环节的失误，哪怕是拖拉和松懈，都可能会给整个 ERP 实施工程带来致命的打击。

   能够组建一支精干的 ERP 项目团队

选择精通业务和管理的骨干中层和骨干基层人员。这个类型的成员作用比 ERP 专业人员的作用还要大。

选择 ERP 专业人才。这是项目团队的技术核心。最忌用 ERP 专业人员取代业务人员和管理人员来制定业务和管理解决方案，解决方案包括业务流程梳理、职责分工、业务逻辑运算等。

项目成员的职能分工要明确。主帅人选既要精通业务、管理，又要在团队协调、精神支撑方面能起到举足轻重的作用；职能管理人员和业务骨干要能高效处理业务操作、流程优化以及专业的业务解决方案；ERP 专业人员则要担负起所有 ERP 系统技术问题和具体业务解决方案与 ERP 系统功能之间的「翻译」和对接。

最后，要确保团队的决策机制和沟通、协作机制。

   科学合理、行之有效的策略方案为前提

要保证项目实施成功，必须在激进与循序渐进之间进行权衡和选择。为保险起见，项目实施最好循序渐进，稳打稳扎。

避免冲击现有业务运行，最好能够借助 ERP 实施，优先帮助业务部门解决实际难题。

实施策略的重心应该在各个业务环节、各个部门的专业解决方案。而不仅仅是 ERP 系统实施方案。

项目主持人必须顶住各个方面的压力，特别是对解决方案的不同见解，局外人的评议、误解、非议，包括上级的急切期望、中层的焦躁、基层的畏惧等。

强力赶鸭子上架。主要是逼迫各相关岗位操作 ERP 系统，现场手把手的指导、熟悉系统操作，暂时降低对数据准确性、及时性的要求。（特别注意：放低要求，并非放纵运行数据混乱）

一张一弛。在强制执行一段时间后，给与操作人员一定的时间消化吸收，对新的操作方式、新的操作工具逐渐熟悉、适应、习惯。这就是循序渐进，相对进度稍缓，但综合考虑，这种方式比较稳妥，实效好，容易成功。

系统流程基本走稳之后，强制要求数据的准确性和及时性，使业务运转更加顺畅、更加高效。

   ERP 系统实施成功的判断标准

如何判断 ERP 实施成功，我认为有 10 个要点：

系统无法完成的需求，人工对接完成。

系统功能与业务差异，变通完成。

各模块功能与操作、流程都已经整合。

各模块负责人都已经熟悉系统的功能与操作。

各模块终端使用者都已经培训完成。

系统能正确运行，运行逻辑准确。

系统中所有单据、报表运行准确。

完全停止手工帐，可以用新系统来支持业务系统的正常运行。

相比不上系统，业务运行效率大幅提升。

不排除存在系统缺陷和管理缺陷，但不严重影响业务系统的正常运行。

如果你是中小型企业，管理基础比较薄弱、第一次实施 ERP 经验不足，能够达到上述实施效果，就已经是巨大的成功。

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