干To B ,你要千锤百炼
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2019-11-13 10:34    文章来源:高榕资本(ID:banyancapital)
文章摘要:千锤百炼方能出实干。

一、To B 业务的基本思考框架

当我们在谈论 To B 业务时,首先要有一套基本的思考框架。其中最核心、最基本的三个要素是——潜在客户数、客户分布和定价。
 
相反,在谈论 To B 业务时,单纯地谈「大客户」和「中小客户」意义不大,因为每个人对大小的定义不同。你眼中的大客户,对别人来说可能是小客户。
 
1. 潜在客户数
 
做 To B 业务,首先要思考你切的市场有多少潜在客户数。如果你的潜在客户数是三位数或者勉强跑到四位数,市场规模可想而知。
 
假设有 1000 家潜在客户,单个客户年营收 100 万很多了,那么最大是 10 亿的市场。而且一家客户年营收 100 万意味着什么?意味着有很大的不确定性。
 
对比来看,美团的客户数保守说有 1000 万,每家客户年营收 1 万,那也有 1000 亿的市场规模,客户的可控性也高得多。
 
潜在客户数是决定你的生意是否有地位、是否安全、是否可控的重要因素。
 
2. 客户分布
 
即你的客户以什么样的密度在分布着。
 
以阿里和美团的客户分布情况来对比。原来我在阿里,大量客户是开发区里的制造型企业,客户之间的平均距离是 2-3 公里,阿里一位成熟的销售人员可以覆盖和服务的客户数是 50-70 家。而美团 2016 年每位销售可以覆盖的客户数达到了 250 家。
 
阿里与美团的 IT 系统、管理水平是差不多的,那效率的差异是什么导致的?是客户分布导致的。
 
因为美团的业务是本地生活,客户集中分布在市内,一个 mall 进去可能就有 20 家客户。
 
所以,你的客户分布情况如何,例如是否有明显的聚集效应、是全国平均分布还是有较强的地域性,都决定了作业模式和销售组织的设计。
 
而中国之所以出现地推这个行业,是因为中国潜在客户数绝对值大、分布密度又高,地推模式使销售的有效作业时间可以最大化。直销这个行业的核心价值就在于与客户有效接触的时间。

3. 定价
 
定价非常重要,定价要从很多角度来看。
 
一方面,定价不是越高越好,因为高定价会对招聘、培训、标准化、规模化扩张、客户回款周期等带来不利影响。

另一方面,定价肯定也不是越低越好,因为有些产品对客户而言,收 1 万不见得比收 4 万要快,而且定价高可以提供更好的服务、让客户更满意。
 
To B 业务的定价其实不能用传统的经济学视角来分析。To B 业务既不是按照成本来定价,也不是根据竞争定价。

To B 业务的定价要与你的潜在客户数、客户分布相匹配,定价既要能够保证合理的销售速度,又要有足够的利润流向销售渠道。
 
每位销售人员每年带来 100 万的营收,是一个比较好的参考标准。平均拿出 25 万给到销售,剩下的 75 万可以投入做产品研发、做客户服务,公司还有利润,To B 就是这么一门生意。
 
总结一下,思考 To B 业务的基本逻辑框架是:

你切入了一个怎样的市场,这个市场规模有多大;

客户分布决定了销售效率,决定了一位销售能覆盖多少客户;

定价既要保证合理的销售速度,也要为销售渠道提供足够的利润。

二、如何找到业务规模化扩张路径

做 To B 业务,经常有人问这样的问题:增长遇到瓶颈怎么办?总部所在城市增长快,其他城市增长慢怎么办?
 
我认为,这些问题的本质是没有找到业务规模化扩张的路径。
 
2011 年 11 月,我刚去到美团,正是「千团大战」最激烈的时候,作为 COO 我负责的是供应链、销售和增长。

但最初几个月,我并没有做具体的管理工作,而是到处去问一线人员和中高层管理人员:在美团如何成为一名销冠?
 
我当时的逻辑是,如果可以找到可复制的成为销冠的路径,就通过管理把其他人复制成销冠。
 
当时美团有一千多人,一定有牛人;只要找到那个人,其他人都来学习他就可以了,这就是管理。

那么如何成为一名销冠?当时我收集到各种各样的答案,有人说是勤奋,有人说是脸皮厚,比较多的一个说法是「消费感好」。
 
所谓消费感好,意思是团购套餐要卖爆,需要销售懂得搭配一个好的套餐。但消费感很难量化和定义,不可规模复制。

我怎么培训员工呢?不可能让他们上班就去下馆子,不现实。
 
最后我们发现,与业绩相关系数最高的是什么?就是供给数,说白了就是团购单量。
 
2012 年美团开年会的时候,我和同事说,2012 年我们就做一件事——「狂拜访、狂上单」。
 
对于大规模团队的销售而言,需要足够简单,不要绕弯子。「狂拜访、狂上单」这 6 个字很明确,关键动作(拜访)和结果指标(上单)都有了,态度也有了,就是「狂」。

「狂」这个字很有画面感,玩命、拼命、猛,都不如「狂」。
 
经过一年时间,美团就把竞争对手远远甩在后面。
 
我在美团期间,也没有按行业划分销售人员,而是要求「见门就进」,因为直销真正的专业度就是拜访量,行业的差异性不是壁垒。
 
小结一下,当时美团先找到了与最终业绩相关系数最高的指标——供给,再通过「狂拜访、狂上单」提高供给数,从而找到了业务规模化扩张的路径。

三、To B 销售组织两个关键问题

1. 自营 VS 渠道?
 
① 早期自营打样
 
很多创业公司关注一个问题,销售是自营还是找渠道合作。

我对初创公司的建议是,早期老老实实自营打样,真正知道销售效率如何,过程中也能了解客户的真正需求。

对于渠道商,创业公司不要心存不切实际的幻想,花了很多力气在条款和 YY 上,最后发现渠道商没有认真帮你销售。

原因很简单,因为渠道本质上就是要挣钱,不可能因为你是创业公司、很有前途,就和你「共度时艰」。
 
② 打磨期、非标、低毛利产品慎用渠道
 

产品打磨期,尚未完全了解市场的真正需求,产品也要经常调整,这时候交给渠道商,对双方而言风险都很大。

非标就是指以前市场上没有出现过同类产品和服务,不能指望代理商帮你趟出一条路。
 
低毛利产品,需要很高的管理水平和效率才有可能是赚钱的生意,渠道商亏钱、你亏得更多。实际上,这些事情在「千团大战」的时候都发生过。

当时团购还不挣钱,有团购公司想:自己扩张需要快速招销售,招完还要培训,培训完也不一定挣钱,既然这样不如找代理。

但实际上代理并不会去真正帮你趟路子,权利和义务都是对等的。所以 2011、2012 两年,我在美团最大的价值就是跟王兴说,我们啥也别干,就做自营。
 
2. 如何设计提成制度

有关 To B 销售提成制度的设计,有 3 点基本框架。
 
第一,目标薪酬。
 
什么是目标薪酬?和你公司本身的情况没有关系,要看所在国家、地区、城市、该行业同类岗位的社会均值收入,这与地方房价、物价、工作性质等密切相关。

制定目标薪酬时首先需要考虑的问题是,在某地、做某一工作,多少钱的薪资是有竞争力的,这是目标薪酬。
 
第二,固浮比。
 
固浮比,指的是底薪与提成的比例。

对于创业公司而言,固浮比越低、成本越低;但固浮比太低招不到人,要设计在一个合理的水平。较低的固浮比可以让好坏差距拉大,刺激管理杠杆。
 
回过头看,管理和组织的杠杆是什么?如果能把平均 50 分的组织,通过管理、系统提升和产品封装迅速提升到 80 分,中间 30 分就是企业创造的价值,就是能够赚钱的地方。
 
第三,费比。
 
费比是指销售和渠道成本占全部营收的比重。

没有所谓合理的费比,只能逐步改善、永无止境地去追求。从亏钱,到赚钱,再到巨赚,把多出的钱投入到流量、技术、品牌等等。
 
美团最开始不赚钱,2012 年「狂拜访、狂上单」,一年降了 4 次销售提成。

当时团队怨声载道,但费比降低后,多出来的钱可以用于买流量,买了更多流量后销量就更高,之后有了更大的市场影响力、能拿到更好的供给、要求更高的毛利。

销量增加之后,尽管提成下降,但两项相乘,销售人员的总体收入上升,这就是良性循环。

对于创业公司而言,「354」更有意义,即 3 个人干 5 个人的活,拿 4 个人的钱。

需要付出比同行更多,但是如果能达到要求,就可以拿到有足够尊严的收入。而且经过这样的训练,以后在市场上的身价不一样。

四、突破 To B 销售管理天花板

1. 如何突破销售管理人员的瓶颈
 
很多人问有关销售管理人员的问题,包括销售管理人员是外部招聘还是内部培养,具备哪些特点算是优秀的销售管理干部,如何培训销售管理人员,等等。
 
① 难度和规模决定平均管理水平
 
首先要明确一点,是销售管理的难度和规模决定了平均管理水平。
 
什么是销售管理的难度?以电销和直销(地推)为例对比,电销的管理难度就比直销低。
 
电销的呼叫中心是相对标准化的,相对更易管理,销售水平偏差不会太多,分布呈纺锤状;直销销售上班就出去跑客户了,管理起来更难,而且销售好坏差别非常大,分布呈金字塔状。
 
销售管理的规模也决定了管理水平。就像好的技术人员都是在大数据、高并发的情况下训练出来的,销售也是一样。
 
市场上大部分的销售,所面对的潜在客户数都是两位数、三位数,上四位数的很少;活动半径也多在本市、本省,很少遍及全国。

而当客户数达到了五位数、六位数,玩法完全不同。规模差距,决定了作业模式和管理水平根本上的差异。
 
② 核心组织能力自建
 
再来谈销售管理人员是外部引进还是内部培养,我的答案是都要有,但有优先级。
 
如果你的潜在客户数是五位数、六位数,那么市场上 99% 的销售满足不了你的诉求,内部也很难培养,必须要外部引进。

从哪引进?目前中国 To B 行业销售相对得到验证和认可的三家公司——中大企业华为毫无疑问是 No.1,中小企业是阿里和美团。
 
此外,人才要自上而下引进,不要从中间引进,方法论才适用整个公司,不会出现打架的情况。而且这个人一般都有曾经熟悉的同事,可以变成今天的战友。

除了外部引进,核心组织能力自建也非常重要。有哪些办法?
 
以下这几点很简单,但是非常管用。
 
美团到店餐饮最多时候有 15000 名地推人员,就做了这几件事。如果做到位,美团的 80 分肯定到了。
 
第一,师徒制。
 
如何培养潜在的管理人员?师徒制是一种很好的方式。

新人进来除了主管,还有一位师父。第一有利于新人「活下来」,第二可以通过带徒弟的方式,观察师父是否有潜质成为管理人员。
 
第二,M0(潜在管理人员)。
 
如果这位师父「带活」了两个徒弟,说明有潜质,可以成为潜在管理人员,就是我们说的 M0。

平时可以参与一些管理工作,等到真正做管理的时候,不至于手忙脚乱。这个道理很简单。
 
第三,早启动、晚分享。
 
这一点非常重要。如果销售管理整天琢磨培训、找一位厉害的培训总监,那都是「神秘力量依赖症」。

县官不如现管,「早启动、晚分享」才是真正靠谱的培训。

每天下班前,主管把大家聚在一起,每个人分别分享一个亮点和一个可以改善的地方,这种方法比任何培训都好。

2015 年我在美团,每晚要求看到城市经理发来的亮点总结,这种压力会层层传导下去。这件事是反人性的,必须抓。
 
2. 销售团队基本管理问题
 
① 销售团队的培养和建设

今天谈销售团队管理,有人会说 90 后、00 后队伍难带了。但其实每个时代都有每个时代的问题;关键是时代在变,人性是不变的。

对照马斯洛人类需求的五个层次,可能今天 90 后、00 后的生理和安全需求可以被满足,但还会有自我实现的需求,这是不变的。

管理不要刻舟求剑,管理就是和人打交道,要去理解人性。然后用制度去遏制人性恶的一面,激发人性好的一面。
 
② 老销售懈怠
 
有 CEO 问,公司工作时间长的老销售出现懈怠怎么办。这里也有一个基本的思考方向,即人均客户数一定会达到一个动态平衡点。

一位销售一边开发新客户,一边服务和维护老客户,当老客户有一定流失,需要再花精力开发新客户,最终达到一个数值。而这个动态平衡点,取决于客户数规模、客户分布、IT 和管理水平。

如果一家公司的动态平衡点是 100 家客户,而老销售服务的客户数已经达到了 110 家,就不用再折腾了。

如果只有 50 家,没有达到平衡点、「未老先衰」,那就需要从管理和佣金设计两头使劲。比如压低老客户订单的提成。
 
③ 销售培训
 
销售培训,主要是靠直接的管理人员,不要依赖培训团队。

大家回想一下战争片,平时思想工作都是班长和老兵在做。和依赖培训类似,销售管理做得不到位、业务没做好,一些公司还会依赖市场部、依赖 GR(政府关系)、依赖企业文化,这些都是「神秘力量依赖症」。

To B 的销售是什么?一个好的销售人员在客户那里,他就代表了公司、代表了 CEO,他既是销售部,又是客服部、市场部,还是一个形象大使。

如何让销售人员做到这些?还是我刚才讲的,做好「早启动晚分享」和师徒制。很多方法不是别人不知道,只是你比别人更坚持、更用心。
 
④ 矩阵式管理
 
也有 To B 公司采用矩阵式管理,即在总部设立各事业部,在各区域设分公司。我的建议是,创业公司不要轻易玩矩阵式管理。

内部会面临趋利避害的人性,导致不同条线按照自己利益最大化去操作;外部则会面临竞争压力,分散后可能会面对不同的竞争对手。
 
矩阵式管理需要很成熟的企业去运作,需要有很好的系统、很好的管理文化和协同机制。创业公司还是要先做端到端的闭环。

当下可能牺牲了一部分协同效应,但是要「先占市场,再拧毛巾」。


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