要说招聘策略，我觉得第一是勤奋，第二是画蓝图，第三是能分享。

科技公司靠产品服务外部用户，靠工具服务内部员工，内部办公使用的通讯协作工具能反映这家公司的真实的办公流程和工作文化。

字节跳动认为工具会影响和改变人的做事方式，所以特别在意工具的力量。晚上谢欣和张楠用飞书的视频会议方式直播分享了字节的在线办公实践。直播主要是介绍飞书和飞书的功能，主要是视频会议、协作文档和共享日历。

飞书所有功能指向信息透明、聚焦，扁平，特别受到互联网从业者和高知群体的喜爱，用户体验秒杀其他各种办公软件。

飞书跟钉钉的最大差别就是一个从员工视角出发一个从管理者视角出发。飞书是想在公司内部营造一个信息充分流通和透明的工作环境，让每个人都尽可能获取更多的信息。但明显中国更广大的企业主们更在意的是公司管理而非内部协作，考勤签到审批出差报销这些对快消品/驾校/工厂更有吸引力，且真正决定企业用什么办公软件的人肯定也是管理者。

原本以为谢欣会从工具延展讲到管理理念的。他早前是酷讯的CTO，14年加入字节跳动担任HR负责人，再后来负责效率工程，飞书就是出自他的部门。

但可能是对大众传播的原因，晚上这次分享更偏飞书的产品推广，我找到了一份5年前他做的今日头条团队管理的实战分享。

这份PPT谷歌搜索关键词“谢欣+团队管理”可以找到，还有他分享的文字记录。

下面是字节跳动组织方面的两个问题，关于字节跳动早期的组织和人才招聘。这是去年极客公园创新大会李翔老师给到我的问题，最后因为对谈时间问题删掉了。

这里放出来，我对第一个问题的答案参考了谢欣的分享。

组织1.张一鸣是有意在建立组织，还是无意中做对了？

创业初期公司讲究快捷灵活，所以大部分创业者会选择先忽视组织和管理，一般都没什么制度。等到发展出现问题后，就开始谈补课，这时候制度和流程就开始出现了，而且会越来越多。公司越壮大，制度越完善，但同时可能也僵化了。然后等到市场环境发生变化，新技术出现，公司不再适应新环境，公司走向衰落。这是互联网行业公司兴衰的常见剧情。

但非常不同的是，张一鸣一直强调他创业以来其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品；另外一个产品就是公司，而CEO就是公司这个产品的产品经理。他从99房时期就在有意学习硅谷先进经验，在字节跳动一开始就非常努力在做，比任何企业家更努力。

将公司也看做产品，那其实也需要大量测试，比如春节福利和年终奖时间都是不确定的。另外就是通过工作方式本身来筛选员工，比如头条今天还是隔周日上班的大小周制度，内部非常弱化层级title，基本上更喜欢舒服环境更在意title的同学在这块就打消加入念头了。在公司福利这块，其实也有导向清晰的制度设计，比如为了减少大家在路上浪费的时间和精力，租房在公司三公里内可提供租房补贴，公司为员工提供统一的食堂。

具体可以分人才、团队、制度三个方面来谈。

人才这块，头条第一任人力资源负责人谢欣之前是酷讯的CTO，是张一鸣曾经的领导，可能是国内唯一一个CTO出生的HR负责人。现任负责人华巍之前是做VC的，因为张一鸣认为“HR和VC一样都是要考察人性的，看人选人的能力十分匹配。”

另外就是喜欢用收购的方式做招聘，今日头条的陈林，图虫的沈振宇，抖音的张楠，都是公司被字节跳动收购后加入的。还有就是技术必须在一线工作，头条极少有纯管理职位，技术考察也都是直接编码。

团队架构这块，为了保持创业团队工作作风，在这个职能化的组织里面大家是更看重结果说话的。为了避免官僚化和办公室政治，内部是淡化层级弱化title的，而且很多都是虚线汇报，非常扁平简单。比如字节跳动内部是不准使用“老大”“总”“哥”“老师”这些敬语的，因为怕这种形式上的层级感对创新是有影响，会影响意见的表达。像遇到跨部门合作问题，首先就用OKR来保证双方目标理解一致，看对方对你的需求是否上心就看你有没有出现在他的OKR上。

防止制度僵化的问题需要靠人和工具来解决。

人才管理这块，张一鸣认为公司要保证人才的密度超过业务复杂度。提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。因为如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质的人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道目标，结合常识就可以行动。

工具这块，主要是指管理工具和技术工具。科技公司靠产品服务外部用户，靠工具服务内部员工。字节跳动的主业是信息分发，公司内有一个效率工程部门，专门优化公司内部的信息流动。

字节跳动内部也有比较强的工具文化，研发层面的开发、编译、部署和监控，都引⼊各种“先进”⼯具。管理这块，最初他们用了谷歌全家桶，还有slack等各种工具，最后他们博采各家所长内部开发了飞书，对鼓励成员之间的信息流通、平等沟通，对提升沟通协作效率是真的有用。

飞书启动页曾经的Slogan是Developing a company as a product，将公司像一个产品去打造。

“不断发展、改进公司的内部工具，可以极大提高每个员工的工作效率，可以减少运营人员的数目；这样既改善了整体协调，又减少了整体开支。工具带给团队更高的效率、最终帮助公司做出更好的产品，更好的服务用户。”

这些措施明显表明张一鸣是在有意建设组织，不是无意中做对的。比如头条离职员工很不适应其他公司的管理制度和办公工具，会觉得非常没效率。比如约老板时间，其他公司沟通很费时间，头条看一下lark一目了然。比如头条非常早期就给员工提供就近租房补贴和公司食堂，比如用人非常大胆高管里面绝大部分都是年轻人，时常用收购的方式做招聘，所有这些制度和内部工具都是在为了组织。

组织5.关于字节跳动早期招聘，张一鸣认为推荐算法对人才要求最高，但是初创企业如何吸引顶尖人才的加入呢？张一鸣当时用了哪些策略？

首先要说一点，头条早期时候推荐算法并不强，算法团队跟同期的一点资讯相比完全就是草台班子，产品突围主要是靠产品创新来技术策略来解决问题，直到陈雨强和后来朱文佳的加入，今日头条的算法才有一个质变。而且头条早期12-13年并不容易吸引顶尖的人才，13年社招进来的强人基本都没留下，在锦秋家园时因为上班穿短裤拖鞋被处在同一栋楼里的36氪女编辑吐槽屌丝。

字节跳动的领导班子直到14年大部分部门才走向正轨，主要就是张利东杨震原洪定坤这些leader到位之后。

要说招聘策略，我觉得第一是勤奋，第二是画蓝图，第三是能分享。

- 勤奋例子实在是太多了，早期还常有他跑一个应届生家门口咖啡店去给人宣讲交流技术和职业发展的故事。比如在2014年，张一鸣绝对算去抢百度最优秀技术人才最勤奋的创业公司CEO。

- 2013年，张一鸣挖张利东时，就是在会议室一块白板上画，用一长串复杂的计算公式，给他推导广告盈利模式，清晰解剖了移动广告时代的脉络，还有今日头条的广告盈利和往后的创业步骤。让做了十多年广告的老媒体人张利东觉得非常震撼，直接选择加入。

从张利东加入头条和后来商业/战略部门同事的故事来推测，张一鸣吸引顶尖人才主要手段是靠画蓝图。

张一鸣把信息流和移动广告这个事情想得特别清楚，用非常数学化的严谨的展望式的说清楚，对于思考求知型的人非常有用。简单来说就是今日头条增长很快，愿景很大，跟我来干肯定比自己干回报更高，虽然现在比较艰苦。优秀人才更需要一个大目标来做。

- 当然，张一鸣对待团队也非常慷慨，给顶尖人才发了非常多的期权，可以跟大家共享公司成长的利益，变大了大家会得到更好的收益。而且他评价人才是用ROI模型而不是成本模型，很早就为推荐算法的应届生开过百万年薪。

当顶尖人才在上一家创业公司出不来时，如果真想要这个人，字节跳动有时也会选择收购这个公司来让他加入。比如抖音的张楠就是这么加入的。

字节跳动追求的是效率的最大化，效率是为了增长，组织是实现最大化的方式和工具。因为目标很明确，所以需要构建最佳的博彩中奖的工具。

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