年初了，各大公司都在做新一年的战略规划，战略规划完成之后紧接着就是一拔相应的组织与人事调整，有许多企业都设计了任期制与轮岗的机制，根据个人发展诉求要换岗位的，根据业绩表现要被调整的，根据业务变化需要重新组队的 ，总之每个年底年初都是组织调整的高峰期，每个个体在组织调整的时候都在努力跟上节奏，争取不掉队。而每一次业务负责人调整之后，往往上任了之后就会出现很明显的一种声音，刚离任的老同志关注的是自己过去的一年为组织创造了多少业绩，做了多少贡献；而刚接手的新到位负责人更多关注的是前任为了完成业绩挖了多少坑，埋了多少地雷需要去趟过。

今天我们就来聊聊前人“挖坑”与后人“填坑”的一些事儿。这个事在地产企业其实是非常常见的，因为一个项目开发往往都是要好几年，而刚开始做开发的时候，项目总经理往往选择“甘蔗从甜头吃起”，将这个地块中位置最好的地方先投入开发，也是为了项目一炮打响，往往开了一个头卖完第一期，年底拿完奖金就撤，后面至于谁接手 ，这就管不着了。后面接手的项目总经理一看前面的事干的不地道吧，中途接手有太多坑了，没有好的位置的房子可以卖了，新的地块开发定价也有前面的参考不好太离谱了，说不定还有前面项目没有结算的成本摊进来之后，后面接手的项目就没有办法干了。如果再加上宏观调控政策等因素，搞不好老板连家底都要亏掉，更不用谈挣多少钱了。

所以就谈轮岗与接任这个事情，首先还是非常考验离任这个职业经理人的，从某种程度上来说是在考验“人品”，为什么这么说呢？因为真实的离任原因是复杂、多元化的 ，不同的离任原因这位负责人其心态、人品、应对措施等等都是不一样的。

1、如果是业绩不好被“下课”的 ，往往已经出现的情况是，前端市场和销售不力，这个业务负责人没有获得客户的认可，无法获得更多的订单和合作机会，作为一把手来说不能把业务干好，往往是下课很重要的原因，这个时候最担心的就是已经把客户的经营环境搞坏了，按照华为的说法，“多打粮食”和“增加土地肥力”是管理者最重要的责任，如果这个时候已经出现了把“土地都搞成了盐碱地”，那这个时候谈不上是不是给后任是不是挖坑的说法了，因为这已经挖下大坑了，且一时半会填不上这个坑。这就要求接任者第一时间识别到这个大坑，做好充分的风险应对措施，还要做好长期奋斗的准备，毕竟要把业绩拉回来首先要解决的是你的经营环境问题，要充分挽回客户的口碑那就还是有很长的路要走的。

2、仍然是业绩不好被调任、但只是处于短时间业绩波动的情况，客户经营的整体盘面还算是好的。做2B业务的许多营销负责人都知道有一个“大小年”的问题，也就是一年整体产出非常好，业绩冲刺的结果下来皆大欢喜，但到了下一个年度往往会出现一个增长的波谷期，这就是2B业务中“项目制”决定的，与客户的合作往往是“签约-交付-再签约-再交付”的循环，如果当年度正好处于交付的高峰期，那很有可能会出现的情况就是签约的波谷期，这个时候更是需要加大在市场、营销团队上的投入，新上任负责人这个时候更是需要做好三件事：“布阵、点兵、与客户吃饭”。布阵是为了基于产品与解决方案要构建的组织，点兵是敢于选拔出能够打硬战的精兵强将出来直面客户直面竞争。而与客户吃饭，恰恰是新上任负责人最为重要的工作，因为只有与客户进行高密度的接触和交流，才能够真正知道客户的痛点和需求是什么，才能够找到与客户的合作契合点。

在这个时候如果作为离任者，最为重要的工作有两件事，一是帮助继任者做好当前团队情况的介绍，特别是对于骨干人员的盘点与识别，将优秀人才识别出来推荐给到继任者，这是下一个阶段业务发展非常必要的一件工作。当然，如果更进一步考验离任者的“人品”的话，不妨在团队和人才上多做一点，那就是将不胜过任的人识别出来，甚至在做出清晰的评价之后敢于先进行淘汰，为什么说这件事就比较考验人品了呢？因为离任者要做这个事往往要面对与自己奋斗多年的小伙伴，如果早前识别不胜任，要提出解除合作关系的话早就应该干了，留任的应该是他觉的都还不错的人才。同时，因为已经要离任了，怎么用人及组织人事调整那都是后任的事情了，多一事还不如少一事，做了这个事说好听点是“扶上马、送一程”，说难听点可能是“多管闲事”，所以关于人事布局相关建议只做人才推荐，但不做人员盘点&淘汰的工作。但另一件事则需要着力去做，那就是与各类客户拜访与交接，因为只有通过客户拜访，才会让继任者快速了解具体客户的合作情况，才能够把一些客户关系给衔接上，才能够确保公司经营在客户面前的持续性，让客户感受到你们是负责任公司，无论是谁接任都愿意你的公司一道前行。

而作为离任者，一定要相信这些工作完成之后对自己有着巨大价值的，一来站好最后一班岗，是对原本团队小伙伴的负责，毕竟无论你去哪，他们还要在这个平台上继续奋斗，继续成长。二来这是对的起客户的信任，过去因为客户相信了你，从而与你的合作，也要相信客户在这个时候需要的是平稳的过渡，山不转水转，即便离任者离开这个企业了，说不定还是需要客户给予持续信任的呢，再说换个工作哪天需要做 背调的话， 这个时候也需要老东家能够给个好评吧。如果这个离任者只是更换了工作岗位 ，还在这个企业里工作，那更是需要如此了，无论你未来的新工作岗位是什么，都必须知道自己不能交接好的话，谁也不敢说下一班岗你是不是能够站的好呢。

当然，离任者还有一个事情在离任的时候慎重，千万小心不要从原本团队带走你的骨干，很多人喜欢自己去到哪里，就带着自己用过的人去到哪里，这样一来就在交班的时候不要过多强调自己的功绩，要多看一看“业绩差距”在哪里，这个一 来是对自己过往工作的复盘，更多也是对于接任者的提醒，哪里还有差距说明还有巨大的可改进空间，可以快速找到进一步发力的方向，不要让他在迷宫里过多的摸索，只有将团队用清晰的战略目标快速凝聚起来，团队仍然将保持士气向前进，这个时候组织轮换的代价是最小的，这也符合我们一直所说的“自我批评向内看”的企业文化，这是个体不断成长的必要方法，也是一个组织能够持续有活力的个体动力所在。

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