中国的SaaS将向何处去?
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2020-07-02 10:58    文章来源:戴珂
文章摘要:预测一下中国SaaS的未来

有媒体请我写一篇文章,预测一下中国SaaS的未来。

坦率讲,这跟预测大盘一样的不靠谱,无论预测成什么,都不会有人在意。没有行业事实的预测,跟瞎猜也没什么两样。

谈中国SaaS的未来还有点远,但趋势却可以是由近及远,比预测未来更现实一些。

所以,我更愿意分享一下趋势及其背后的东西;本文将聚焦在有关SaaS趋势的四个核心问题:

  • 从生意角度看,我们所说的SaaS指的是什么?

  • SaaS生意有哪些风险?怎样判断和规避?

  • 复制美国SaaS的成功,为什么没有成功?

  • 为什么逆趋势的SaaS没有未来?

01、我们谈论SaaS时,我们在谈什么

在进入正题之前,有必要先把我们所说的SaaS界定清楚。因为有太多种SaaS,不说清楚真的没法聊。

SaaS有很多分类方法,比如:有按技术架构分的,有按平台分的,有按是交易型/业务型分的,有按行业垂直分的,有按电商/非电商分的,甚至还有人按照上市/未上市(SaaS概念股)分的… …

的确,从不同角度和不同需要,怎么分都有其道理。但从SaaS生意的角度,分为两种就够了。

其实,在国外并没有“SaaS模式”一说,有的只是订阅模式。SaaS的商业分类,通常使用订阅收入占比来划分。

一种类型是SaaS的主营收入全部来源于订阅业务;另外一种是SaaS的收入,一部分来自订阅业务,另一部分来自非订阅业务。

美国几家知名SaaS公司19年底的订阅收入占比,摘录如下表:

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按照订阅收入占比,来衡量一个生意有“多SaaS”,这种分类的意义何在?

首先,SaaS的一些指标计算方法,只适用于完全订阅业务(订阅收入占比100%),否则便计算不准确或不合规。

其次,订阅收入的占比,将影响到营收的稳定性和可预测性。比如,我们看到一些SaaS概念的电商公司,其订阅业务占比并不大,而主要收入依赖于提供流量服务等非订阅业务。

订阅业务收入是可预测的,而非订阅业务收入的波动较大,不易预测。

这两种SaaS的运营模式和业务重点,是有所差别的。

美国SaaS领域,绝大部分SaaS公司属于第一种类型,这也符合SaaS的规律。

02、SaaS生意模式虽好,但风险也不小

在美股市场上SaaS能获得较高估值,很大程度上在于投资者看好其收入的“软件+订阅”生意模式。

的确,在软件业务上采用订阅模式,有着其它生意无可比拟的收益优势。有人戏称:只要有电能提供,就能持续产生收入。

订阅模式的另一个诱人之处,是其具有高度的收入可预测性。即不但能看到当前的收入,还能预测到未来若干年会有多少收入,这看起来真跟躺赚和一劳永逸差不多。

实际上,事情并没那么简单。

因为订阅模式的优越,也是有条件的。如果经营逻辑不对,更容易做成个亏本生意。

SaaS生意存在哪些风险?如何识别出来和加以规避?

我们将分别从收入净留存、CAC 的投资回报和业务结构这三个方面来讨论。

从收入净留存率中发现问题

收入净留存率(NDR)是SaaS生意中,一个留存评价指标。NDR的计算公式为:

NDR=(beginningrevenue+upgrades-downgrades-churn)/beginning revenue

Beginning revenue可以理解为ARR,而Upgrades相当于增购订阅数,或者加购/升级服务所增加的收入,Downgrades则是对应的减项,churn则代表纯流失造成的收入减少。

下面摘录几家美国知名SaaS公司2019年的NDR数据。

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NDR直观地说明了,即使没有新客户,仍然能获得的留存收入。上表的NDR数据,给人的感觉是躺赚。

对于国内的SaaS公司,换算成NDR大都不会这么高。主要问题出在流失(churn)一项,反应到收入上的减少,也就是我们常说的续费减少。

经过测算,当NDR降低到约30%以下时,订阅模式的优势基本上消失。

所以,治理客户的流失问题,是SaaS生意的成功关键。

从CAC投资回报看经营问题

一个生意的好坏主要看两个方面:生意的效率和效益,即能否更快地赚钱和赚更多钱。

国外成功的SaaS公司告诉我们的衡量方法,是用获客成本(CAC)和客户生命周期价值(LTV)作比较,即LTV/CAC。

LTV/CAC回答了一个简单的问题:是亏是赚,就看一家客户的终身贡献价值,是否超过获取该客户的成本。

这个公式看起来很合理,实际上,它并不适合大部分现阶段的中国SaaS公司。因为我们既算不清CAC包含哪些成本,更无法准确预测到未来的LTV。在没有进入稳态经营的SaaS公司,这个算法没有什么实际意义。

即使如此,我们也必须有个衡量的方法。这里我们还是用CAC的回报算法,去衡量SaaS生意。这个计算模型,不但能从投资回报和经营效率两个方面,给出量化的考量;还能揭示出SaaS周期性回报特性,潜在风险的大小。

它回答问题是,需要多久才能收回CAC的成本?因为在这之前生意是处于亏损状态。

计算公式是这样的:收回CAC所需年限=(上一年 市场&销售费用)/(ARR增量*毛利率)

注意分母是用毛利率对ARR增量做了调整,即必须以利润偿还CAC投入,而不是单纯的ARR增量。

从这个公式中可以看出,因为订阅业务的回款是按年度的。如果收回CAC投资所需年限在1-2年内,对于SaaS业务是正常的;但如果再长,可能就有问题了。

首先,长周期使生意的效率达不到投资要求。其次,长期没有现金收入的SaaS公司,也很难支撑那么久。最后,所谓夜长梦多,如果在偿还完CAC之前,客户就流失了,这笔生意就产生事实上的亏损。

从CAC角度考虑投资回报,投资需要慎重,比如:砸钱推广、招聘大量不合格的销售员,都会因偿还CAC的周期太长而产生经营风险。

正因为存在这种风险,就不难理解为什么国内SaaS公司,都想一次收取客户多年订阅费。

从业务结构看收入的质量

SaaS业务的结构,会影响到收入的质量。

订阅业务的收入结构是:订阅业务收入=软件自动产生的收入+人工服务产生的收入

理想情况下,最好所有SaaS订阅业务收入,都是由软件本身自动产生的,而无需人工服务产生。

但有些业务必须由人工介入,才能提供完整的服务。比如数据服务业务,需要为客户建模、调试,甚至准备数据,都需要人工服务;还有些SaaS服务商,需要投入专职人员负责为客户提供流量。

这种业务不但增加了服务成本,关键是制约了增长;因为必须找到足够数量的服务人员,才能服务更多客户。

综上所述,虽然SaaS的软件订阅收入模式具有先天优势,但同时也有收入周期性的弱点。如果没有参透其内在经营逻辑,SaaS生意也存在相当大的风险。

03、我们向美国SaaS学什么

很多国内的SaaS创业公司,都寄希望于通过复制美国SaaS的成功而成功,因为复制是最快的成功之路。

然而,复制看起来并没有成功。

首先应该相信,SaaS的订阅模式本身,是没有国别问题的;而有问题的,是所谓的“赛道”。

也就是说,一个赛道在美国还是好好的;但复制到中国企业市场,却完全偏离了预期。

无论什么舶来品,如果落地市场没有精准定位,后面的事只会越做越乱。

作为一个产品控和业务控,始终觉得“赛道”是一个挺糙的词儿,跟企业业务和逻辑不搭。

实际上也是,每条赛道的代表都在说自己的主张,讲自己的故事;而并不关心企业有没有对应的需求。

把“赛道”翻译成人话,大概是这样的:一个SaaS赛道,相当于投射在企业中的一个数字化业务。

这就存在着一种可能:这个数字化业务在美国企业中是多数和刚需,而投射到中国企业环境下,可能会变成少数,或需求强度不高。

而对于中国的SaaS服务商,找到这些少数企业就十分困难,或者即使找到了也很难搞定,那这个SaaS生意的效率就成问题了。

所以,把美国的赛道当作中国的SaaS参照,与其说是想复制成功,不如说是复制赛道。这就使成功的机会非常有限。

赛道给SaaS创业者一个错觉,即赛道的体量都是大系统级的;所以要干,就干一票大的,比如我们天天都在谈论的Salesforce。

这种系统级的赛道,在欧美确有广泛的市场;但是在国内却未必如此。

原来,在成熟的商业社会,无论企业大小,经营首要需求是:流程、准确、合规、风控,赚钱倒成了其次。

如果把这种赛道投射到中国企业环境,有这种诉求的不能说没有,只是比较少而已。而SaaS公司为了搞定这种客户,只能把SaaS当作软件项目做,这是一件非常没有效率的事。

实际上,美国SaaS除了我们熟悉的几家头部公司外,更多的是那些增长迅速的小公司,它们可能对中国SaaS有更多的借鉴意义。

有人对美国SaaS的品类做过统计,有将近200个,可见其业务颗粒度之小。

其实,大部分业务都能用几张excel搞定;堆积功能和增加复杂度,很可能是在本已跑偏的赛道上越走越远了。

再往深处想,赛道这件事其实跟SaaS没关系。赛道背后是企业需求;而SaaS代表的是一种商业模式,我们能复制出什么?

所以,我们花费大量成本去对标和复制美国SaaS,并没有太大实际意义。美国SaaS成功的现实意义是,让我们知道了,有人能把SaaS生意做到了那种程度,仅此。

04、中国的SaaS将走向何方

很多SaaS公司正是由于赛道这种困惑,走的曲曲折折,甚至已经很难按照做SaaS的方式走下去了。

前面已经说过,如果用收入净留存率测算,当其低于30%时,订阅模式将会发生质变。也就是说,从业务组织、经营方式和收入模式上看,这种SaaS生意更接近软件业务。

实际上,国内很多SaaS公司,做的都是软件生意。

所不同的是,相对软件业务的一次性收入,SaaS还存在着因客户流失带来的损失风险。所以越来越多的SaaS公司,采取一次性收取多年订阅费的方式。

就是说连收费模式,SaaS也在向软件业务看齐。还有更着急的,已经在考虑SaaS的本地化部署了。

作为一种不同的生意模式,公司经营下去也许没有问题。但这肯定不是SaaS的创业初衷,也不是投资人想投的生意。

最近很多人都在参考美国SaaS,来预测中国SaaS五年后、十年后怎样。但如果按照这种SaaS软件化的趋势,中美两国SaaS领域的差距只会拉得更大。

也有人问我,用SaaS的技术干软件的活为什么不行?

在操作上这并没有什么不行。但是,从SaaS向软件跨界,将失去生意中最重要的三个机会。

首先,是生意的效率。

SaaS的成功,表面看是凭借订阅模式的优势;实际上,SaaS生意能成功,根本靠的是SaaS生意的效率。

因为很少有哪个行业、包括软件,能把生意做得像SaaS一样高的效率。比如说Zoom,收回CAC成本,平均只需2、3个月。资本对SaaS的热捧,也正是因为它的效率。

其次,是增长的能力

因为订阅模式的优势作用,美国主流SaaS企业的年增长率,中位数也在30%上下。还用Zoom举例,其Q1的同比增长率达到168%,这是软件业务难以企及的。

最后,是SaaS的组织价值

对于一个业务组织来说,做SaaS和做软件,从价值理念到业务方式,是完全不同的两个体系。

组一家卖软件的公司不难;但建一个纯粹的SaaS公司并不容易。从软件业务转型SaaS很难,从做SaaS变成卖软件却很容易。

如果失去了这些关键能力,一家SaaS公司也就失去了存在的价值。

所以,只有回归SaaS生意的本质,坚持SaaS的长期价值主义,SaaS创业才可能有未来。

最后,借用梭罗的一句名言:只有我们醒着的时候,黎明才会到来。

以上文章来源于ToBeSaaS ,作者戴珂


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