企业为什么要买SaaS?
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2020-07-29 16:01    文章来源:ToBeSaaS 戴珂
文章摘要:这是一个看起来简单,但很少有人能准确回答的问题

这是一个看起来简单,但很少有人能准确回答的问题。

大部分人的回答是:因为客户有需求。如果再追问企业具体有哪些需求?不但SaaS厂商答不出来,甚至客户自己也说不清楚。

既然目标需求都不清楚,SaaS买对的可能性也非常小。

所以,我想从咨询的角度,说明一个企业的SaaS需求的产生过程。对于回答这个问题,可能有所帮助。

01、 企业对SaaS的需求是如何产生的?

先看一张图,这是做企业战略咨询最常用的一个框架。

企业为什么要买SaaS?


我想这张图对大部分咨询顾问都不陌生,这就是著名的战略地图。

下面把它的结构、逻辑和作用原理简单描述如下:

从结构上分为四层或者说是四个视角。无论企业规模大小、所属什么行业,经营逻辑都可以抽象为这四层,可以从四个角度设计战略和评估绩效。

四个层面分别是:

  • 财务角度:说明一个企业存在的意义,就是为股东创造价值。而价值必须是可用财务指标来衡量的。

  • 客户角度:说明客户价值主张,也就是你能为哪些目标客户、比竞争对手提供独特的价值,也就是客户购买的理由。

  • 内部流程:说明通过什么方法、创造并实现客户价值主张。

  • 无形资产:通过岗位、组织和信息系统,驱动流程的绩效提高;将无形资产转化为客户和股东价值。

当然,很少遇到把整个战略地图全部做一遍的客户。大部分项目只是选择企业当前最关注的几个战略主题来做,比如提高增长率、提升客户留存率,这类具体的问题。

我们的重点是第四层,无形资产(战略地图中被称为学习与成长)。因为我们关注的SaaS,也就是图中的信息系统,就处于四层结构的最底层。

这是一个自顶向下的逻辑结构,结果问题可以转化为:需要使用什么样的SaaS,才能通过关键流程,实现客户价值主张,从而支撑财务目标的实现。

到了这里,企业就清楚地知道,需要什么样的SaaS来支撑所制订的经营战略。

虽然绕了这么大一圈,但得出这个结论也是很值得的;无论是对于企业客户,还是对于SaaS厂商。

从我服务过有限的企业客户中,结果基本是:有90%以上的客户提出,现阶段十分有必要采购信息系统(软件或SaaS),否则靠人工很难管理和承载业务目标计划和实施。

这就是由咨询产生SaaS需求的过程。接下来的事正如你所知,客户开始咨询和选择SaaS厂商的过程。

02、 客户为什么没有选择这些SaaS?

接下来的选型过程,与预想的不太一样。

客户普遍认为,国内SaaS产品不能满足目标要求,而SaaS厂商的专业度表现不如软件厂商。

最终也就是几个选择结果:外包定制、自己研发、扩大选择范围、用excel、与SaaS厂商共同定制。

实际上,这几个结果都不是SaaS厂商想要的。

就这个问题,我分别访问过很多的买卖双方。

先说卖方,就是SaaS厂商的销售。

SaaS销售的常规套路是:向小客户销售,靠的是理念(忽悠)、功能、价格这三板斧。而对于大客户,显然理念和价格不再有效。剩下的只能是积极的需求响应(其实还是功能),一些销售还有解决方案。

再说买方,也就是企业客户。

对于没有经营战略的企业,采购SaaS的事并不迫切。如果要采购SaaS,也是用户根据自己的感觉或参考市面上同类产品,提一些功能需求。

这种情况下,SaaS厂商使用常规套路就能搞定,因为客户本来也没有使用目标和优劣标准。

而对于经营战略和路径都比较清晰的企业,或者通过咨询明确了战略目标和路径的企业;无论企业规模大小,常规销售套路基本是见光死。

这是什么情况?

因为企业客户的需求方向变了,从横向的功能满足,变成纵向支持战略主题的目标实现和业务KPI考量,即战略维度的需求。

遗憾的是,SaaS厂商头脑中没有战略需求的概念。在参加客户组织的交流会上,经常出现的场景是:客户在讲自己的战略需求时,SaaS厂商的反应基本只有一句话:“你们是不是要的这个功能?这个需求我们可以实现”。

很显然,双方既没有共同的描述语言,也不在一个频道上。

很多SaaS厂商也因此失去与优质客户合作的机会。

03 、是产品问题,还是其它问题?

这种情况发生的多了,SaaS厂商就认为是自己的产品力不够,不能打动企业客户。

很多SaaS产品虽经一遍遍的打磨,增加的功能越来越多;但对于帮助销售赢单方面,并没有明显改观。

所以就出现很多质疑:ToB的产品经理,是不是真的懂企业客户?

对于企业客户的懂或不懂,是一个很主观的说法。说ToB产品经理不懂企业,肯定会抬杠。

所以,还是用顾问处理此类问题的方式,使用模型或画像。是否真懂企业、懂到什么程度,必定会体现到客户画像上。

反之,如果客户画像不清,或者缺少重要维度属性,产品的定位和设计必定出现偏差,也就是不懂。

客户画像(Persona)的概念,被广泛应用于目标客户定位、顾客分析和精准营销。

实际上,客户画像最重要的应用应该是产品定位和设计。

对ToC产品来说,通过客户画像属性的细分,就能精准定位目标客户。例如,设计一款服装,可能的属性包括:性别、年龄、身高、体型、地区、职业、收入、社交范围等。

可以看出,无论多么复杂的客户画像,对于ToC来说,都是在“人的属性”这个单一维度上。也就是说,在单一层面,就能找到所有的客户画像属性,我们将其称为一维客户画像。

在一维客户画像的商业领域,比如消费领域,其产品的定位和设计不会出现太大偏差。只要产品不是过于另类,总会有人买。

但如果根据这种一维客户画像,去定位和设计ToB产品,大概率会跑偏。

SaaS作为企业的信息资本,必须放到具体的企业背景下才有意义。因此,企业客户画像维度除了企业外部属性外,还需要定义企业的战略维度。

也就是说,企业客户画像是二维的,而且战略维度要比基本属性维度更重要。

通过咨询和梳理后,首先得到的是战略维度上的属性或需求。但如果没有为企业做过咨询和梳理的经历,理解战略维度有些抽象。

可以帮助理解战略维度的相近概念,如行业解决方案、垂直SaaS等。只是过去我们理解这些概念时,是在一维客户画像视角,比如通过增加和修改某些功能,产生行业特征。

有了企业客户画像维度的概念,就会发现SaaS厂商与企业客户的需求冲突在哪里;同时也会发现,基于一维客户画像的思维,很难做出企业用户的SaaS产品。

事实上,国内ToB的企业客户画像大多是一维的,比如:行业、地区、产业链、规模、营收、业务、发展阶段、企业文化等。很显然,这些属性对SaaS产品定位和设计基本没什么用。

基于一维客户画像定位的产品,比较典型的如企业协作领域SaaS产品。它们有一个共同点:即产品之间只能进行横向比较;其差别无非是功能的多少和实现方式的不同。

如果把它们放入企业经营战略框架中,就可以看出:它们与企业战略需求几乎没什么关联。

所以,如果把它们当作企业的信息资本,的确有些名不副实;也很难形成企业客户必须购买的理由。

综上所述,企业不选择这些SaaS的根本原因,并不是产品力问题;而是客户画像问题,导致的需求方向的偏差。

04 、从PMF到PPF,从功能到解决方案

我们都知道PMF,即产品与市场相契合。按照这个逻辑产生的企业目标客户定位过于宽泛;而且企业客户画像是一维的。所以这个规则不太适用于ToB。

相比PMF,PPF(Product Persona Fit),即产品与客户画像相契合,可能更适合ToB。

二维企业客户画像,早已被企业软件和SaaS服务商所认知;那么它们是如何把软件或服务卖给企业的呢?

软件服务商的解决方案

软件公司或解决方案公司的规模都比较大,只有这样才能服务于众多各行各业的企业客户,比如SAP、Oracle、IBM等。

它们解决问题的方法,不是直接卖软件;而是在客户选定的战略主题方向,从战略目标到客户、到流程、再到人和组织的咨询框架,一路下来,最终才落实到软件上。

这种方法有几个问题。首先是成本高昂,咨询费用可能会高过软件费用。此外,即使是局部业务的改进,也仍然需要花费较高的代价,即性价比不好。

最后,不是所有服务商都有这个水平和能力。

SaaS服务商的解决方案

相比软件,首先,SaaS产品的业务颗粒度更小,适合于企业关键业务的局部化改进。其次,订阅模式可以极大降低企业成本。

最后,通过轻咨询,厘清战略维度和路径上的IT需求;再通过轻交付,可以缩短实施周期,对信息资本的投资,能更快地看到回报。

通过比较可以看出,SaaS的解决方案比软件解决方案,有更多优势。

短短几年时间,SaaS在欧美企业服务市场的渗透率已超过30%,已经充分说明了这点。

目前国内SaaS与企业软件的竞争相差还比较悬殊。很大程度上是SaaS公司对企业客户的理解,大都集中在产品功能维度,而缺少了对战略维度的需求解决能力;而后者才是企业购买SaaS的真正原因。

对于ToB产品,“好用”从来都不是评价标准;“能用”才是。



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