1、将企业的商业逻辑从指标导向，更多地过渡到用户价值导向

前者是盯着竞争对手的跟随、替代者，或者是接受外部任务的执行者，而后者关注的是客户痛点和期望，想方设想创造与交付用户价值。不断发现并能交付目标用户的价值，这是企业基业长青的根本。把价值创造做好了，数字化才能有一个长远、稳定的目标。

我是反对将企业轻易退让到只是一个生产环节，通过贩卖产能来获得利润。这样的企业是整个供应链上最没有议价权的环节，最终只会沦为互联网等渠道厂商和先进设备厂商的打工者。

举个例子，在上世纪80年代江浙一带的农村，家家户户都有一两台织机日夜不停地生产。生产所需的原材料、订单以及销售都由渠道统一控制。这是最早的C2M模式，只不过当时还没有互联网，订单和生产要求还需要口口相传，但并不影响它的高效运转。现在换一个数字化马甲，信息交互效率从以天计到以秒计，算是一种提升，但是各家各户设备人员的投资回报率就更堪忧。在平台模式下，依然还是一个滴滴模式，看谁穿的鞋更好，比别家跑得更快。

要跳出这个血泪圈，企业只有通过直接面对用户，具备为用户创造价值的能力，才能在市场中获得议价权。否则，所有的数字化改造，都是为了让别人更好地剥削自己。这样的数字化改造一定是免费的，理应由渠道提供。

2、企业内在的运营水平提升，要从脉冲式的方式逐渐过渡到连续增长的方式。前者主要靠强人领导、新增人脉、新购先进技术或设备来保证，往往只获得了一个窗口期。而后者需要企业建立制度保证，通过数字化体系实现业务的全方面透明。这种透明的目的，是为了让企业各级决策人员可以通过PDCA持续改善机制来不断提升业务水平。

运营的能力，在效率、品质、灵活与安全四个领域的表现达到至少不低于同行的水平。这部分相对来讲，反而是最好解决的。因为指标体系相对SMART，有大量的最佳实践方法可以参考。通过指标体系的建模，基础数据的采集、分析和可视化，使得决策者能够随时掌握现状与目标的差距，从而不断驱动创新来改进业务水平。

日德的百年企业告诉我们一个真理：企业不怕每年增长小，就怕一百年持续不断增长的积累；

3、企业知识创新的管理水平。企业是需要行业的Knowhow积累才能在创新方面获得优势。这部分行业Knowhow是企业的核心资产，需要被有效的管理。如果仅留存在在核心成员脑子里，那么就极容易因人员流失而断层，需要持续不断地对知识进行提取、通用化和数字化。知识管理越有效，研发部门开发新产品的速度和灵活性就越高，企业创造用户价值的速度也越快。

至于组织结构、激励机制等配套就不展开讲了。

综上所述，制造企业的数字化能力构建，需要商业逻辑的梳理、管理体系的建立，从而用最小代价的技术改造获得最大的经济收益。这是我所倡导的培养TMBH新工程师之所以要求了解和掌握多学科知识和方法的原因。

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