企业数字化做不好，信息部门价值体现难，除了一些外部环境与企业本身的管理因素外，老杨认为更深层的原因在于信息部门未能实现有效的内控管理，导致部门职能分散、权责不清，资源重复投入却成效低下

企业数字化做不好，信息部门价值体现难，除了一些外部环境与企业本身的管理因素外，老杨认为更深层的原因在于信息部门未能实现有效的内控管理，导致部门职能分散、权责不清，资源重复投入却成效低下。比如一些大型企业，特别是制造行业，工厂遍布全国各地甚至是海外，每个生产基地都设有独立的信息团队，各自为政，系统互不相通，导致集团管控陷入被动的局面，不得已又要花费大量人力物力去整合和重建系统，反而增加了运营成本。这种数字化分散式的管理模式，在当前一些大型制造企业中不再少数。随着企业降本增效压力的持续加大，这种粗放式管理已成为制约企业数字化转型的关键瓶颈。因此一些企业开始推动信息部门的集中化管控，整合分散在各基地的数字化团队，那么此时问题来了如何整？不是集团高层一句话那么简单，需要系统性的规划与科学的方法论支撑。今天老杨就来和大家聊聊信息部门整合与内控管理那些事儿。

1.原团队的抵触情绪

产生这些问题的原因是原团队对职业发展的不确定性以及对原有工作模式被打破的不适应性，毕竟谁都不想被改变，尤其是当原有团队长期在独立环境中运作，已形成固定的工作习惯与利益格局，此时突遭变革，自然会产生强烈抵触。

2.组织能力不一

各地信息团队专业能力参差不齐，有的擅长系统运维但缺乏架构设计能力，有的具备开发实力却忽视安全合规，如不提前做好规划调整，直接合并极易导致整体水平被拉低或管理失控。因此集团CIO应制定相关的团队数字化能力提升策略。

3.管理及技术标准不一

各地数字化团队自行其事，技术标准各异，系统接口不统一，数据格式五花八门，造成信息孤岛加剧。这就导致集团层面既无法实现数据汇聚分析，也难以推进标准化流程复制，更别提跨区域的协同响应。因此标准化是首要做的工作。

4.缺乏规划与执行机制

集团在组织整合上缺乏统一的战略规划与强有力的执行机制，往往导致整合沦为形式上的收编，未能实现真正的资源协同与价值重塑，比如整合后各地信息部门在工作上还是各行其事，只是汇报对象变了一下，流程审批多了一个环节，而集团也并未真正建立起统一的管控机制、流程、标准与考核体系，导致资源整合流于表面。

所以从以上我们不难看出，只是表面上的整合无法带来实质价值，反而会带来更多的推脱、扯皮与内耗，最终拖累企业的整个数字化建设进程，合完之后不出两年必然又分。因此集团CIO应在整合之前充分认知潜在风险：抵触、内耗、能力断层、标准混乱、消极应对以及业务部门的质疑，并做出充分的应对预案。

老杨认为首先要搞清楚为什么要整合？领导的意图是什么？是为了提升整体运营效率，还是为了加强数据管控？还是为了降本增效？只有明确目标，才能制定清晰的整合路径。所以作为集团的CIO必须跳出单纯的技术整合思维，从业务战略与组织协同的高度统筹推进。

第一，作为集团信息部门的负责人，CIO必须在汇报材料中向领导清晰阐述整合的战略意图与预期价值，避免为合并而合并；

第二，针对整合前的组织现状、管理痛点、技术短板及利益格局进行系统性评估，制定分阶段、可落地的整合方案；也就是说CIO手里要有一本账，清楚掌握各团队的能力图谱、人员结构、系统资产与技术债，并以此为基础设计差异化的整合策略，要充分考虑各地团队的现实基础，避免“一刀切”；同时还要建立数字化人员考核机制与人才发展通道，激活团队活力，裁汰冗余岗位，打造一支专业化、复合型、高绩效的数字化队伍。

第三，需制定统一的数字化管理标准体系，涵盖技术架构、数据治理、安全合规、项目管理与运维服务等关键领域，需要注意的是该体系范围广、内容多，需在全集团范围内达成共识后分步实施，不要急于求成。可先以重点项目为试点，验证标准可行性，再逐步推广复制。

第四，要建立跨基地组织的协同机制与资源共享平台，打破地域与系统壁垒，提升资源利用效率与响应协同能力的同时，推动数字化人才的流动与梯队建设，让技术能力在集团内部真正“活”起来。

第五，制定统一的数字化建设与运营考核指标，将资源整合成效、系统使用率、数据质量、项目交付周期等关键结果纳入各级信息团队的绩效评价，形成闭环管理。

第六，最关键的是要建立数字化建设管理流程，明确各环节责任分工与决策权限，覆盖需求立项、方案评审、开发实施、上线验收及运维迭代全过程，确保资源投入与业务价值对齐。要坚决杜绝资源浪费及内部扯皮，同时确保每一分投入都能转化为可衡量的业务产出。

从以上我们又不难看出，集团CIO此时应具备战略洞察力与组织推动力的双重能力，既要有风险的防范意识，又要有应对变革的担当精神，关键是要具有系统化的运营管理思维，统筹技术与业务双轮驱动，推动集团数字化转型向纵深发展。

而做好这一切的基础就是CIO必须走下去，深入各地一线了解各数字化团队的实际工作场景与业务部门的真实需求，掌握第一手信息，避免决策脱离实际。唯有如此，才能精准识别痛点、把握转型节奏，在复杂多元的集团生态中找到一个合适的切入点，以点带面推动全局变革。

在整合过程中会产生哪些体系化的管理文档呢？

整合过程可以说是相当考验集团CIO们的运营管理能力，因为整合不是一句话，也不是发号施令就可以完成的，必须通过一系列体系化文档来固化管理流程与决策依据。老杨将整个整合过程中的制度与管理文档体系归纳为三类：

一类：战略层文件，如数字化发展规划、年度实施路线图及资源投入预算报告；

二类：执行层规范文件，包括技术架构标准、数据治理手册、安全合规白皮书、项目管理流程指南与运维服务SLA协议；

三类：操作层记录文件，涵盖系统资产清单、技术债台账、团队能力矩阵表、绩效考核方案与人才发展档案、人员权责分工表、项目需求说明书、方案评审纪要、上线验收报告及迭代优化日志等过程性文档等。

好了，关于信息部门整合管理的问题今天老杨就谈到这里，如果大家在实际工作中有更多实践经验或困惑，欢迎随时交流分享，如果你有更好的想法或建议，欢迎评论区留言。加老杨微信一起加入专业数字化交流群，与全国同行共探转型之道。