不久前，一位投资人与我讨论：为什么美国SaaS能活，而中国SaaS总在死？

不久前，一位投资人与我讨论：为什么美国SaaS能活，而中国SaaS总在死？
其实，这个话题已经很久没人认真讨论了。因为答案似乎早已“公认”——无外乎海外SaaS的PMF更好、企业付费意愿更强等等。

但在我看来，这些都不是决定SaaS创业成败的关键因素。

首先，几乎所有SaaS公司在创业初期都宣称找到了PMF——至少在融资时，没有哪家会说自己没解决PMF问题。然而，即便如此，它们中的大多数依然未能成功，甚至已经倒闭。

至于“客户付费意愿低”的说法，更是无稽之谈。

因此，SaaS创业的失败，既不是PMF的问题，也不是市场或客户的问题，而是没能以足够低的成本获取客户。用商业语言来说，就是客户获取成本（CAC）超过了对所获客户变现的能力（LTV）。

实际上，SaaS商业模式的可行性，归根结底取决于两个变量的平衡：

• 获取客户的成本（CAC）

• 客户的终身价值（LTV）

一家“活得下去”的SaaS企业，要求其CAC远低于LTV。而行业普遍认为，LTV/CAC应大于3。

“>3”真的那么重要吗？确实重要——它直接关系到SaaS创业的生死。事实上，“>3”只是当前SaaS行业的最低生存标准。以Salesforce为例，其LTV/CAC超过7；从已上市的SaaS企业来看，“>5”才是普遍的基本门槛。

LTV/CAC是大于3还是小于3，至少说明了一点：这到底是不是一门可行的生意。

经常有创业者向我展示他们的LTV/CAC，声称“>3”。看起来不错，但仔细核算后却发现，CAC和LTV都算错了。

CAC的正确计算方式，应将某一期间内的全部销售与营销成本（包括工资、提成、差旅等所有人力及相关费用）除以该期间新增客户数。
多数情况下，真实CAC比创业者自报的数据高出3～5倍。这种巨大偏差，往往源于过度乐观——误以为客户会主动上门购买产品，用不着花费太大的成本。

我参加过很多SaaS创业团队的路演，几乎从未有人展示过如何系统性降低获客成本。在他们看来，网络营销或“病毒式增长”自然会压低CAC，但现实中几乎从未发生。

这导致他们严重低估了实际获客成本。

LTV的计算同样存在误区。常见错误包括：直接用收入而非毛利率作为计算基础；即便使用毛利率，也常常忽略设施、服务、支持、客户成功等成本，导致LTV被显著高估。

那么，国内SaaS公司有没有可能降低CAC？目前看来，不仅很难，CAC还呈持续上升趋势。

原因在于，受传统软件销售模式影响，大多数国内SaaS公司仍依赖大量“昂贵”的现场销售和售前人员。他们的薪资、提成、差旅及办公成本加总起来并非小数——而这还没计入那些最终未能成交的项目所耗费的全部成本。

要摆脱这一困境，可借鉴海外成熟SaaS企业的做法：

• 在产品进入成熟阶段后，转向渠道销售模式；

• 直销团队仅聚焦于高价值行业大客户；

• 引入低成本、高效率的销售方法，如成果销售（Outcome Selling）。

说到底，SaaS不是靠故事、融资或客户数量撑起来的幻觉，而是一门必须经得起单位经济检验的生意。
LTV/CAC < 3，不是“暂时不赚钱”，而是“永远赚不到钱”。
在中国SaaS真正学会用远低于客户终身价值的成本获取客户之前，再好的PMF、再强的团队、再大的市场，都只是加速燃烧的燃料——烧得越旺，熄灭得越快。

死亡公式早已写就，区别只在于：你是选择无视它，还是重构它。