干了这么多年信息化，从ERP、到OA、再到MES、WMS、PLM……

一、为什么老顾问最后都服ERP？

• 因为躲不开：你上MES，要和ERP对物料；你上CRM，要和ERP同步订单；你搞APS，要从ERP拉库存数据……绕一圈回来，问题还是在ERP里；

• 因为藏不住：别的系统出问题可能只是局部故障，ERP一崩就是全公司业务停摆；别的系统数据不准可能只是报表难看，ERP核心数据错了，公司利润都能算歪；

• 因为学不完：懂财务的未必懂生产，懂仓库的未必懂销售，而ERP要求你站在老板视角，看懂整个生意的血肉怎么长在骨架上……

二、ERP的“基础”，是要你用一套逻辑，解释公司所有的“生意咋做的”

• 从销售接单到采购付款，从车间领料到仓库发货，最后财务关账——整个公司的业务闭环必须在ERP里跑通；

• 你改一个物料属性，采购价、成本价、库存价值全要联动；你调一个交货流程，销售、生产、仓库都得跟着变；

• 其他系统可以“接个口就行”，ERP不行——它是总水管，别的水龙头都得跟它对得上。

三、ERP的“难”，是三种矛盾的死磕

1、“财务真相”和“业务方便”的博弈

财务要求每一笔数据可追溯、合规、经得起审计；业务部门要的是快、灵活、别那么多控制点。ERP就是这两拨人天天打架的战场；

2、标准化和个性化的拉扯

顾问想搞标准流程，业务部门说“我们行业特殊、我们一直这么干、不这样行不通”。最后往往变成——系统是标准的，但背后绑了一堆本地化开发、备用字段和Excel补丁；

3、“当下能上线”和“未来好维护”的权衡

为赶工期放开的某个权限，三年后可能让系统数据一团糟；为妥协业务做的某个配置，后面接其他系统时可能得推倒重来。

写在后面：

说到底，ERP实施到最后，技术问题只占三成。剩下七成是：

• 你能不能把各部门老江湖嘴里“一直都是这样”的流程，翻译成系统能跑的逻辑？

• 你能不能在一群骂骂咧咧的用户中，找到那些真正关键的管控点？

• 你能不能在被业务部门指着鼻子说“不懂实际”时，还能守住系统的底线？

这行干久了都明白：其他系统考验的是你的“专精深”，而ERP考验的是你的“全局观”。它不是最炫酷的，但它是最见功底的——一套ERP实施得好不好，拆开来看每个模块可能都平平无奇，但合在一起，就是这家公司业务到底健不健康的CT扫描图！

所以别再问“为什么ERP项目最难搞”。它本来就不是个项目，它是一个让公司从人治到法治、从经验到数据、从部门墙到流程通的组织改造手术。 而作为实施顾问的我们，都是那个既要懂医术、又要会谈判、还得扛得住压力的主刀医生……