ERP 不仅仅是一个软件,更重要的是一个管理思想。ERP是一种投资，不能象买办公用品或买一套Office一样那么随便，不好用扔掉就算了，它涉及企业的方方面面，并能通过软件把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来，实现资源优化和共享，从而达到降低运营成本、提高效益、提升企业管理水平，创造或固化企业核心竟争力之功效。如果不能选到一到一套适合企业自己的ERP系统，ERP将形同虚设，对企业起不到任何作用，而且还有可能出现因为ERP的束缚出现负作用。



   因此让企业选择一套适合自己且性价比最好的ERP系统，是每一个企业所期望的。根据我多年的ERP实施经验，在此归纳了几点ERP选型基本流程和注意事项，希望能对您选型有所借鉴。



1、了解企业自身现状和需求原因



    企业自己一定要了解自己的现状与需求。对目前大多数企业来讲，借助信息技术提升基础管理，堵塞管理漏洞并加强业务运作的规范性，向基础管理要效益是比较适合的。企业在做信息化规划时，一定要明确借助信息化解决的管理瓶颈问题、需要系统应用的业务范围和部门范围，明确具体的信息化应用需求和目标。这是整个信息化建设的根本出发点和落脚点，不能明确就盲目选型难免会南辕北辙。



2、确定项目预算



    ERP系统功能非常多，企业在选择ERP时既要避免大手笔投入不计成本，也要避免过于计较成本而影响项目的质量和工期，认为那家价格低就选那家。一定要避免完全不考虑企业的延续性与系统的扩展性，先随便买一套系统，只要能用就可以了，如果不能用了，就更重新买一套的情况发生。



    因此明确预算才有可能在选择ERP时清晰地知道哪些功能一定要，哪些功能可以迟后再增加。



3、各部门访谈部门现状及需求，并结合未来发展分析需求的扩展性



    满足各部门实际需求与未来发展，是选型ERP最为重要的指标参数。需求是否明确，未来发展如何规划，是关系到是否可以选到适合企业系统关键所在，也是在满足企业需求基础之上控制预算一个最关键的点。各部门实际操作中的现状及需求了解，对于企业决策和ERP项目负责人是至关重要的。



4、成立企业内部ERP选型核心领导小组及选型组



    确定了项目预算和内部需求情况，成立一个临时的ERP项目选型组织机构就显的尤为重要了。那么，在这个小组中，需要由哪些人员构成？这些人员分别担当哪种角色和重任呢？建议可以参考以下的模式。



    需求部门：可能是销售、采购、生产、PMC等各个环节的主管。一般是他们最早提出实施ERP并对ERP应该解决什么问题提出要求，因为他们需要利用ERP技术满足其日常商务活动需要。



    IT技术人员：他们来自信息部门，在选型组中扮演技术顾问的角色。他们用技术术语来说明商务需要、进行技术方案交流、决定需要购买哪些支持技术、对产品测试、对新系统进行维护。他们除了考虑对现有系统、数据、硬件的继承性之外，还要考虑更专业的问题：“ERP在我们的环境中能够像预期那样的运转吗？”



    财务人员：来自财务部门，有些公司可能由高层管理者直接充当这个角色。他们需要对项目进行成本收益分析、计算几个最主要的商务难题的成本、比较各种可选方案对公司财务的影响，同时还要分析项目延期和变动对成本收益的影响。在选型组中，他们的问题是：”这是最具成本效益的选择吗？“



    高层管理者：ERP是一把手项目，选型组中一定要有可以代表整个企业的高层管理者，也免得选型组群龙无首议而不决。高层管理者的任务是制定采购标准、做出采购决策、监控双方遵守合同的情况并执行合同。只有他们才可能发出最深层次的疑问：”值得吗？做不做？



5、根据企业需求分析确定多家入选厂家



    目前ERP软件有国内、国外的，不同行业类型等很多种类，其设计理念目前还是具有一定的差异性的。可以参考各种媒体信息选择3家左右的ERP 供应商，发出邀请。这些供应商的选择应该有所侧重，综合考虑供应商的规模、实施团队及特点、业界中的声誉、行业特色、价格等。对一些显然不符合本企业ERP 要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。为了保证系统功能与实施，一定不能找软件代理商，且服务与实施不能外包的ERP供应商。



6、进行第一轮选型：重点是看系统演示



    耳听为虚，眼见为实，实际的系统展示是使双方都正确的理解需求含义及实现手段的最好方式。这个工作做的好不好，直接跟企业以后的工作相关。因此企业可以考虑将自己比较复杂完整的BOM发给一份给ERP供应商，让ERP供应商在演示时，当然用企业的数据，根据企业的流程当然跑企业各部门的操作，看结果是否能满足企业的需求。

企业用户应该在演示系统前，准备好相关的资料，才能对症下药，演示他们想了解的功能。



   1）、要准备好他们认为比较特殊的作业。每个企业肯定都有一些个性的需求，而这些需求往往是考验ERP系统应变能力的关键。所以，企业管理者要把这些需求一一收集起来，在我们进行系统演示的时候提问。



    2）、要准备好他们现在管理的瓶颈问题。说到底，ERP系统只是一个管理工具，是帮助企业来解决企业管理难题的。若我们的系统能够把用户提出来的问题，解决的十有八九，那离项目的成功也就不远了。所以，企业管理者在演示之前，要把这些问题一一的列出来，作为考验ERP系统以及我们顾问能力的试金石。



另外，在演示时，要注意反映企业的真实环境，企业要注意以下几个问题：

1）、要准备要一些演示用的资料。在演示时，最好用企业的数据进行演示。一是可以防止弄虚作假，起先把相关数据手工建立好，而其实没有这方面的功能。二是若利用企业自己的数据进行演示的话，则比较容易引起共鸣；在演示的过程中，也比较容易提出自己的问题，演示的结果，也比较直观。

2）、要让软件销售人员按企业正常的作业流程进行演示。在系统演示的时候，若客户没有要求，我们都是按系统的标准作业进行演示的。但是，标准作业跟企业的实际操作还是有一定差距的。为了反映企业的操作能否在系统中行的通，在顾问演示的时候，最好要求销售不要按照标准作业进行演示，而是根据企业现在的实际操作进行演示。通过这番演示，企业用户可以知道自己的操作跟ERP的标准流程差距有多远，需要做哪些调整。如此，对于以后的业务流程重组工作，也就事先有个心理准备了。

3）、在演示的时候，要注意部门之间的协调，ERP系统是如何完成的。其实，说句实话，一个部门之间多业务，对于ERP系统来说，还是实际操作来说，没有多少的难度。在实际应用中，考验ERP系统设计水平的，往往是部门之间协调的作业。

    在看完一轮演示之后召开例会，向核心领导小组和选型组成员通报整体得分情况，并就几个系统功能争议点进行重申和确定，收集意见，确定第二轮入选名单。



7、进行第二轮选型工作：演示+实施交流



    第一轮结束后，最好确定2家左右进入下一轮，这一轮由于ERP供应商相对较少，企业可以安排出较多的时间接待。并按企业的需求以及第一轮演示提出的问题进一步要求ERP供应商，在ERP系统中操作出来给大家看。留一些时间出来与ERP系统具体交流实施方法与步骤。这一轮最关键就是比实施，看看两家公司的顾问水平以及是否有丰富的实施经验，减少实施风险。并要求ERP进入第二轮的ERP系统报价。



8、最后决策并签订合同



    根据第二轮结果，进行合同条签细节交流，并与性价比最好的ERP企业签订合同。

除以上列出选型工作外，还应辅以前期整个企业的ERP、BPR工作宣传，为系统实施打好全员心理上和知识上的基础，具体应包括：定期通报选型工作进程；定期发送ERP相关知识和讨论文章；制作ERP项目板报，在公司内制造ERP气氛；确立临时实施小组的团队建设方式与方法等等。



9、签订合同后

1. ERP系统提供商对企业进行调研、调研报告等。


2. ERP顾问编制详细的实施计划与对应的工作内容和参与人员。


3. 企业配合ERP企业成立ERP实施小组。


4. 与ERP实施顾问一些参与学习及实施。


5.  协助顾问招集企业ERP实施小组成员参与调研报告的讨论。


6.  与ERP实施顾问一些讨论企业管理运作流程优化。


7. 学习ERP系统管理思想与操作方法。


8.  制定奖惩办法等


9.  ……

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