企业级应用风口来临，阿里巴巴推出了移动办公应用钉钉，马云站台，并在全国狂砸广告，腾讯、用友也在移动办公上有所动作。提前三四年布局该领域的纷享销客，有无可能打赢这场战争？

      2011年，在媒体工作十多年的纷享销客创始人兼CEO罗旭（上图）和联合创始人李全良决定出来创业，做企业级应用。移动时代效率的诉求越来越高，使用工具提高效率的需求越来越强烈。企业软件在企业使用的活跃度很低，大部分员工不喜欢用，也用不来。花了钱又派不上用场，只能说明产品有问题。纵观工具的发展史，工具背后也是有思想去支撑的，需要理解人性。传统做软件的企业，是用工具把人物化了。按照组织行为学的观点，人是社会化的动物，工业社会的发展则是把人与人割裂开，将组织分为若干业务单元，按照分工进行管理，人与人之间，组织与组织之间是生硬机械的。人与人的关系网络连接在一起，组织才有弹性，有活力。

      罗旭意识到自己要做的移动办公应用第一件事是连接，将组织虚拟化，让组织变得扁平。微信群就是一个典型的组织虚拟化。

       第二件事是要解决信息不对称问题。组织的核心是沟通，但在上传下达的过程中信息衰减、变异。如何让组织对称起来，是一个好的组织关注的事。连接是互联网的本质，信息的流动是其核心。流动的信息像灯光一样，将房间照亮。这就是罗旭想的企业社会化，在企业里用社会的方式将人连接起来。

      同时，情感的沟通和业务的沟通要并行，没有业务光有情感不能支撑起组织，只有业务没有情感组织则是生硬的。传统的OA很生硬，只用微信又太随便，也不能将信息沉淀下来，缺乏业务的逻辑和结构。

      大方向正确的时候，核心是要想清楚能创造什么价值和提供什么样产品给用户。有些产品虽然有价值，体验很烂也用不上。有些则是体验很好，但没有价值，也活不了多长时间。一开始，他们拜访客户、同行、投资人，讨论产品雏形，希望得到指点。同行拿出电脑说，你看你不用做了，已经有人做了。见投资人，才讲了10分钟，对方说，不用讲了，这东西不行。连续6个月，他们都如此碰壁。罗旭依旧每天早晨7点来上班，晚上12点走，最长一次连干了61天。整个2011年，罗旭拜访了四五百家公司，了解各种公司软件使用情况，一天见5、6个人，甚至7个人。

      如何做企业的社会化？将思想具象化为产品，是最难的一步。最终，他们借鉴微博这一用户教育成熟度比较高的产品形态来做，做成信息的瀑布流，具备互动、社交功能，同时也有企业管理的基础功能。这款产品DEMO的用户接受度比较高，是纷享销客起步的关键点。到10月份，反馈好了起来，这东西可以试一试。纷享销客拿到了800万元的天使投资。

      做产品最大的困难是如何做轻。做办公软件会产生做大做许多功能的冲动，罗旭他们的产品一开始做过微博管理系统，管理官方微博，监控微博数据，也做过像百度知道一样的知识库。客户提出这样那样的要求，就添加上去。这些功能却没人用，后来罗旭反思，手机屏幕就那么大，需要尽力是把产品做得极简。“核心功能没有打动用户，所以才混乱叠加功能。把产品做轻是总结的教训，把用户最需要的核心功能做到极致，实用，解决问题，易用，易上手，易精通。”最后，纷享销客保留了四个核心功能：沟通、任务、审批、日志。

      第一批种子用户来自于罗旭在《新京报》做总经理时积累的广告用户，他拜托人家帮忙用用，看看哪里需要改进。 2012年，Yammer以12亿美元的价格被微软收购，企业社会化的概念在资本市场有了热度，2013年6月，纷享销客拿到A轮融资。纷享销客入侵了传统软件企业的领地，如果不是移动互联网兴起、环境剧烈变化的缘故，这家三四杆枪拉起来的小公司也不可能领先一步。

       原本纷享销客做的是协同办公，客户用着觉得还算不错，却不乐意付费。初创公司做了一款很宽泛的产品，面对很多种客户，每种客户就觉得你对我没多大价值，我用QQ、微信也能协同。罗旭他们领悟到，协同办公是锦上添花，不是雪中送炭。当时产品里有个功能是客户管理，能够依托短信方式跟客户互动连接，这个功能可以做销售过程管理，吸引了一些销售型客户。“销售是移动的，对移动的诉求是刚需，销售是企业挣钱的部门，是管理的焦点和重心，既然是刚需，又有能力掏钱，所以企业愿意在销售工具上更快速地付费。”罗旭说。纠结半年后，他们更改了产品定位，从移动协同办公，变成移动销售管理专家，2013年6月针对销售型客户推出纷享销客。

      纷享销客总裁吴昊1998年就开始做企业级信息系统研发，给北大方正做进存销系统，2006年加入华为开始做市场。2011年，罗旭做纷享销客，他是天使投资人之一，2012年因为认同罗旭对企业应用的想法，也认同罗旭和他的团队，加入了纷享销客。定位聚焦之后，吴昊不断约见销售型客户，在同类客户那里获得类似的各种需求，改进产品，公司所有的力量聚焦在一个点上，产生足够大的压强，终于撕开了市场的口子。

      食品行业的企业需要销售人员在外铺设渠道，企业管理的困惑在于销售人员是否真的在巡店，公司是否能够与他及时沟通？有位客户本来已经有一款产品进行自动定位来管理销售人员。纷享销客的功能更偏向于鼓励销售人员铺货的时候拍照、分享故事。纷享销客执行总裁刘红燕向这位客户展示了纷享销客的功能之后，对方决定用它替换掉原有的软件。

      2013年底，罗旭提出将产品形态改为微信的形式。原来产品是微博的形态，能够沉淀信息，而微信聊天聊完什么都留不住，信息颗粒分散。大家争论了很久，最终接受了罗旭的做法，微信更强调即时沟通，并且扩展性很好，能够不断往里面加新东西，用户操作却不会有太大的调整。不过微信只在服务器上保留信息7天，但是纷享销客的产品则能够永久保留，以备回溯。并且，员工离职退出公司之后，其信息依旧留存。改版后，销售见客户，问：你用微信吗？你看看我们的东西。企业主的反应是，哇，用这个办公好。

      在决策上，罗旭主要是三次较大的战略决策，第一是收缩产品定位，专注销售型客户；第二是产品形态从类微博更改为类微信；第三是免费。总得来说，他在大的战略方向上把握不错，虽然也犯了一些错误。例如2014年4月，他执意要卖成熟度不够的新版CRM，认为既然做了，就要卖。最后，他操作这版产品的初始化，承认的确还没有成熟到向市场发售的时候。“一家创始人不能拍板的公司，肯定很差，哪怕创始人拍错了，也比不拍强。”吴昊说。

      推出纷享销客后，销售额增长很快，但是客户数量增长不够快。作为一家互联网公司，纷享销客不希望自己像那些传统的软件企业一样，销售额经过一段时间的增长之后就陷入瓶颈，多年保持平稳的曲线。他们更渴望抓住更多的客户，最终做成平台，建立起生态圈。

      2014年底，纷享销客就在考虑是否推出免费版本，未来企业级应用的趋势应该会像杀毒软件一样，谁先免费谁先抢占高地，就像360对金山。免费版本提供基础服务，若要获得更多的增值服务，就付费购买——这像网游一样，玩家为了更好的装备掏钱。2015年7月年中战略会上，他们决定2016年1月推出免费版。

      但是，阿里巴巴在2015年推出了移动办公应用钉钉，2015年8、9月份纷享销客遭到了冲击，又听闻来年腾讯、用友也在移动办公上有动作。如果他们做免费的，纷享销客这家创业公司再做收费的，就很难了，公司必须反应敏捷。当年9月20日决定转型，将协同办公基础版免费赠送，CRM收费。9月28日，吴昊所负责的销售团队做好所有方案，10月1日跟分公司总经理讨论具体操作细节，3日到4日所有骨干到北京培训，6日返回当地培训，10月8日正式实施。

      免费版推出后，立竿见影，原本平缓的客户数量曲线陡然上升。三四年才积累了不到一万个客户（企业，下同），10月就增加了7000个，11月增加1万个。目前公司月活跃用户3万个。

      钉钉的广告打得铺天盖地。罗旭觉得：“阿里的长项在于运营，如果只是花钱砸广告，我们觉得不会有太大变化。有更多的人来教育用户，可以快速催熟市场。一起教育用户，看谁能将最多的用户拿到手，我们有信心成为最大赢家。”

      微信也准备推出企业版。“我的核心竞争力在于专注，为企业专门定制。微信是为个人而制作的，打个比方，一直卖男装的，做大了，觉得女装好卖，把款式改成女式就好卖了么？”

      作为一家B2B的公司，产品壁垒是核心竞争力之一，但销售、市场、服务都要做到一定水准以上，竞争的是综合实力。企业用户希望提供服务的软件公司稳定、靠谱，前两年客户直接问纷享销客，你们能活多久？现在这种声音少了。

      刘红燕原是《新京报》员工，离开报社时，社长问她，罗旭要做的事情你想明白了么？她回答，还没有，我看好罗旭。当时纷享销客只有三名联合创始人，以及一名负责美工的年轻员工。2012年1月，刘红燕开始组建服务团队，她认为这是罗旭的正确决策，产品没有成型的时候着力组建服务团队，针对企业的产品一定少不了服务。 2013年，纷享销客像百度一样找代理商来销售产品，但是代理商没有建立专属团队来做，不专注，效果不理想。2014年1月，纷享销客决定做直销，直销带来的好处是专注，目标感强烈，晚上9点还在拼劲努力，冒着寒潮去扫楼，尽管有95%的几率会被新客户拒绝。同时，直销能让客户的反馈直接抵达公司，根据用户体验不断改进产品。2014年1月，纷享销客销售部门仅有10人，两年后扩张至1400人。「新经济100人」拜访纷享销客时，在公司前台附近，一个销售模样的员工正对着墙壁，张开双手，口里反复介绍纷享销客的产品。“我们的销售员初次上门推销产品时，90%以上的可能会被拒绝，这要求销售员有强大的心理素材”，罗旭说。

      2013年3月，「新经济100人」曾到纷享销客位于广渠门幸福大街的办公室拜访，那是一套100多平米的三居室，属于罗旭个人的空间大约两平米左右，十分拥挤。北京的IT工程师多居住在北边，李全良招人，约好到公司见面，到点了打电话给对方，对方说，坐了1个小时地铁还没到，又回家了，不来了。这种被放鸽子的情况特别多，后来纷享销客搬家到知春路卫星大厦。刘红燕将中关村方圆10公里的写字楼都看了一遍，看得上的价格高，便宜的却是种种不如意。后来，有认识的公司要搬离现有办公室，建议纷享销客接手，那里离地铁近，价格也合适，还不用重新装修。那时候公司融资遇到困境，罗旭将自己在北京通州唯一的一套房子给抵押了。刘红燕问他，要搬家么？罗旭回答：“搬！早死晚死都是死，搬家是死，不搬家也是死，干嘛不搬？”2014年有半年时间，罗旭在融资。

      纷享销客B轮投资人、北极光合伙人张朋觉得现在是投企业级移动应用的时候：第一，大环境成熟了，网络硬件普及，WiFi、4G、3G信号普遍覆盖，移动上网不再是门槛；第二，微信、微博的普及，也让三四五线城市中小企业主接触到移动互联网；第三，随着经济发展，中小企业越来越需要移动办公提升工作效率；第四，云计算经过这几年的市场教育，用户对云计算有了初步了解，知道软件、网络服务可以按月付费租用。

      在寻找企业级移动应用的时候，纷享销客进入了北极光眼里，“一个具备日常沟通功能，又能提高销售管理效率的工具，是很好的切入点。”张朋说。

      几位联合创始人和高管提到纷享销客团队时，都特别强调了开放透明这一点，这种公司文化的气质也反应在他们做的产品上。

      移动办公能够实现全员在线，实时连接，所有文档在手机里随时可处理，效率能提升三四倍。罗旭拜访客户，对方问，你这跟QQ有什么区别？我觉得我们用QQ习惯了，没法用你这个产品。罗旭问他，回家之后还能用QQ办公吗？他回答，回家就要休息了。但是，实时连接会成为办公的未来趋势，微信已经在教育这些传统企业老板，他们对着微信喊：哥们，你在不在办公室？

      企业社会化的根基是因为社会文化的变化带来管理方式的变化，这个社会在发生巨大的变化，员工的自我觉醒得更强烈：今天我的同事说了什么做了什么，如果他们说的做的是我不想要的，我转身就走；是我想要的，我会像打鸡血一样。而传统的管理方式，老板想什么我不知道，他在年会上出来发个红包，讲两句话，又关我什么事？

      未来的企业管理不是专制的，而是民主的，不是管制员工，而是激活每个个体。罗旭相信，除了薪酬、期权等少数事件，大部分事情发生了全公司都知道的公司才会有活力。

      过去的销售是藏着掖着，悄悄开单悄悄拿提成，闷骚赚钱。现在的90后做销售，开单了，就发战报，@全公司。原来越级沟通在传统企业不允许，纷享销客广州分公司销售经理可以通过自家产品直接跟罗旭发私信。罗旭发的工作日志，员工们能看到，能回复、能点赞。有90后员工直接发日志批评公司的哪一点不如意。罗旭说：“如果你没有这个平台让他骂你，他一样转身在微信骂你。90后的孩子不能用过去那一套来管理。”纷享销客员工在纷享销客手机端平均每天在线时间30分钟，一天打开50次。

      纷享销客有个女企业家客户，身价好多亿，罗旭也认识她儿子，儿子在美国读书，但是母子关系特别不好。儿子告诉罗旭，她母亲认为眼里只有一个钱字，说她是为钱生活的人，她每天都在工作、赚钱，没有考虑子女。他有个不满18岁的妹妹，母亲让他去管妹妹，他说不管。罗旭告诉女企业家：让儿子每天公司平台里写一篇日志，支付100美元，5天就500美元，一月3000美元，在美国生活足够了。女企业家将儿子拉到平台上。但儿子比较叛逆，开始时每天就这样写：今天泡了个妞、明天约了炮。她妈不到50岁，气得不行。罗旭建议这位女企业家别管，坚持自己每天写日志。半年过后，儿子写了一封很长的信给母亲：看了你这半年的所有工作日志，每天晚上凌晨一点写，每天早上8点准时开会。我知道你不是为了钱，是为了责任，因为公司将近一万人的生活需要你负责。

      张朋认为罗旭是一名非常优秀的领导者：第一，沟通能力很强，无论他和谁沟通，不管是投资还是合作、招人，最后对方都会说罗旭这个人很直。他很注重和人沟通的技巧，思路敏捷，让人感觉很舒服。第二，罗旭在公司内部倡导了一种开放透明的文化，之所以开放可能是源于他的自信。第三，罗旭的战略方向比较好，纷享这几年经过几次转型，都源于罗旭的判断。最后，这个团队的执行力非常强，不会因为执行不到位，错失机会。

      罗旭总结自己的互联网经验：“第一，专注。第二，敏捷，没有谁一开始就把事情做正确，一旦有问题，快速改掉。第三，自我学习能力强，团队95%的人不是做互联网的，一路做一路学。第四，坚持。”他打了一个比方，手里只剩下一杯水了，前方5公里才有水源，喝完手里这杯水，会在半路上死掉。有的人撤了，有的人坚持下去，可能坚持300米就发现新水源。

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