移动技术正在为当今的企业开创独特的机遇。移动能力不仅仅是一种新兴的消费者渠道，它也在颠覆传统业务模式，为业务提供新的数据和洞察来源，并推动着顶线和底线业绩。面临大好机遇，企业可以制定更加完备的移动战略，利用移动性实现业务和运营模式变革，推出更有效的移动IT流程和解决方案。

　　我们从调研结果中发现，移动性可提供一组新的能力，不仅显著加快了商务的速度，而且迫使企业重新思考其竞争优势的基础。这要求企业更深入地了解它们要提供哪些产品和服务，如何与客户交流，以及如何传达价值主张。简言之，移动性不仅仅是让计算能力触手可及，还会引发用户体验和期望的根本性变化。

　　制定移动战略

　　企业为何应关注移动战略的制定？理由非常明确。正如我们在互联网和电子商务的初期看到的那样，许多企业最初开展了许多通常互无联系的举措，导致了大量孤立且不协调的结果。由于缺乏与现有流程和基础架构的整合，这些做法通常会造成困扰，而且难以充分利用有限资源。当有限的移动技术技能和资源分散在企业中，它们将难以满足关键举措的要求，无法带来切实业务的效果，而且，它们使企业更难将移动举措整合到统一的企业战略中。要想成功实施移动战略，多个相关方应该密切合作，而在这个瞬息万变的领域，所有方面都有其存在价值。

　　移动战略：企业优势的新来源

　　从调研中我们看到，不到一半的企业表现出了精心制定移动战略的特征。这包括拥有精心制定的与业务保持一致的企业移动战略、移动举措的明确融资机制以及移动举措的监管结构。同时，企业认识到，它们需要一种移动战略，用来有效地在未来开展竞争。目前，只有20%的企业认为它们与同行相比拥有卓越或领先的移动战略，但超过两倍的企业(44%)预计其移动战略将在未来三年内领先于同行。

　　显而易见，移动性是企业希望增加投资的一个领域。总体来讲，90%的受访企业希望在未来12~18个月内保持或者增加对移动技术的投资，而移动战略领导者的意愿要强烈两倍，他们对移动技术的支出将增加15%。一家金融服务公司的全球数字化部署主管说：“如果我们不向移动技术投资，我们赢得新客户和购置设备的能力会逐渐降低；我们的客户满意度指标会下降。”

　　监管：做出移动决策

　　在电子商务的初期，我们经常看到企业内不同部门缺乏协调，原因是每个部门都希望利用互联网。营销部门会与外部机构合作设计公司网页，而该网页不能与公司的客户服务活动有效地结合在一起。一个业务部门可能会推出与同一个企业中的其他部门不一致而且不标准的网页，使客户和员工感到困惑。

　　我们在移动领域也看到了同样的现象。各个业务部门很容易开发并发布自己的移动应用。企业的挑战性在于，如何制定一体化、统一的移动战略，确保在企业层面扩展并利用移动能力所需的协调性。在讨论中，我们明确地听到建立结构化监管流程的重要性，以便能够做出关于移动投资的战略性决策。如一家汽车公司的高级经理指出：“我们在制作允许每个业务部门独立运作的网站方面犯了错误。对于移动技术，我们认识到需要围绕一个中心将开发工作集中在一起。”

　　目前，我们看到首席信息官(CIO)对于管理和实施企业的移动举措扮演着重要角色。我们请调研参与者指出负责五组战略活动的主要人员(或多个人员)的大致顺序：提出新想法、设定/管理优先顺序、确定资金来源、作为主要支持人和提供监管(表6.1)。CIO被认为是决策流程中的主要人物，在五个类别的四个中都排在第一位(CFO负责领导筹资事宜)。

　　总体来讲，我们也看到业务线(LoB)领导者及早参与到这个流程中；然而，在前两组活动之后，他们的参与程度似乎明显下降。这对企业来说是一个潜在挑战，它说明当LoB主管某移动举措时，他们会在早期阶段就将这项任务交给其他人，从而出现参与度“下降”的情况。

　　在考察移动战略领导者的监管实践时，我们发现了一个有趣的现象。对于这组人，首席营销官(CMO)在决策的初期扮演着更重要的角色；在推动想法产生的阶段，CMO排在第二位；在设定/管理优先顺序方面，CMO排名第四；在其他战略活动中，CMO排名第七。在这个快速增长和变化的时代，由于了解客户需求和要求、使用有创意的设计以及品牌管理的重要性，领导者在移动战略制定过程中更乐意倾听高级营销主管的声音，这一点毫不奇怪。如一家电子公司的高级顾问指出：“在监管和决策过程中……要确保工程师听到客户的声音。”

　　更加全面的监管团队可在多个层面提供帮助。首先，它有助于保证LoB和实施部门的多种“声音”被听到，使企业能够将有限的资源投放到移动举措最有影响的方面。此外，它可帮助协调整合移动举措与企业数字化战略的其他方面，例如社交、云和分析。最后，更加结构化的监管可以更快、更协调地制定与技能培养、合作和其他涉及企业外部资源使用相关的决策。