某地产企业在2013年的业绩超好，业绩上高歌猛进，江山形势一片大好，同时也在年初定下了“全国拿地、规模扩张”的目标，为了达成这个目标，年初从全国各大地产企业都引进了一批高管人才，构成了一个“精英管理团队”，该企业的CIO王总也是趁着这波浪潮进入到该企业的。

　　王总进入到公司之后，立即发挥了自己的专业优势，为企业制定了清晰的信息化工作规划，并获得了上至老板，下至高管团队，特别是外部引进的“精英管理团队”的认可，并立即展开了如火如荼的信息化建设工作。同时展开的信息化系统建设主要包括3个方面：

　　1）业务系统规划与建设：完成了运营与业务管理系统的三年发展规划，并从营销、运营等多个领域突进，展开系统建设工作，预计目标是10个月内完成业务系统的推广，并初步完成包括经营计划（预算）与决策支持（DSS）系统的构建；

　　2）支持系统规划与建设：包括统一OA与协同平台、财务管理系统等多个系统的建设工作；

　　3）IT支撑体系规划与建设：一是IT团队的规划并实现人才招聘到位；二是构建一个高效的IT运营管理体系，实现对业务部门的“随需应变”支持。

　　从IT系统建设的角度来说，王总经验非常老到，在得到各业务部门大力支持，找到了具有丰富经验的IT系统供应商合作的情况下，项目整体推动也属正常。但接着却发生了一件让王总有些恼火的事情：原因是在8月份的公司运营会议中，总裁要求信息化团队“缩编”，且信息化项目已实施的放慢脚步，未实施的项目暂停。如果是个决策真正执行下来的话，对于王总来说，其个人空降到该企业的“岗位价值”似乎就不明显了，但这又是总裁的命令，王总不得不听，为止这一点让王总不由地发愁起来。

　　而对于CIO来说，还需要再问一下：企业总裁为什么在这个时候提出“信息化项目暂停？”，其实非常有必要的是要看一下背景：在年初的时候该企业制定了一个宏大的经营目标，预计年度销售目标超过100亿，但受上上半年房地产的整体态势影响，其实整个上半年只完成了20亿不到的销售业绩；在半年度业绩报告出来之后，对于一个较为“理智”的企业来说，就需要考虑从年初的“加油门”切换到下半年的“踩刹车”节奏了。而对于“踩刹车”的具体管理动作，其实无非也就是三招：

　　1）开源：加大销售力度。据说公司从老板开始到各项目总都全力聚焦于“促进销售”了，这是解决公司业绩难题，实现资金盘活的王道；

　　2）节流：无论是信息化投入，还是外部挖人，再或是品牌营销等工作，在当前来看都是属于“短期成本、长期效益”的工作，为了应对企业过冬，在节流这一块必须是有所动作。由公司总裁牵头的“节流”工作也是当前公司运营的当务之急。

　　3）调节奏：这一点似乎许多企业没有特别注意，但其实从高层来说是不得不做的关键动作， 包括不拿地、缓开工、快销售，这三大工作是在整体运营上要做出的部署。

　　因此作为CIO来说，需要及时地分辨企业战略方向上是“加油门”还是“踩刹车”，在进一步明确了战略导向之后，就需要对信息化相关的工作进行针对性的调整，特别是“踩刹车”背景下，有许多关键举措是必须要做调整的：

　　1）聚焦关键业务领域，避免全面开花，坚持“少就是多”原则：对于OA系统（知识管理）、经营计划（预算）、DSS等建设周期长，短期内不能见效的领域，可以暂时放下，一来避免信息化投入太大且见效周期过长；二来也可以避免由于大量的信息化建设要求业务部门的强配合，可以将业务部门的工作精力聚焦到业务本身上去；

　　2）强调与战略合拍的核心业务系统建设：

　　一是开源领域必须是聚焦到“营销”领域，因此从基于移动互联网的“全民营销”，从整个案场的客户跟进到交易过程管理，以及项目现场的开盘等一系列“强营销”的信息系统强化，直接为企业实现“资金回笼”起到助推器的作用；

　　二是在节流领域，需要强化企业的成本管理，让老板知道项目的成本现状（已投入、预计投入）和资金状况（资金计划），同时还需要通过成本管理体系+软件系统实现“成本策划”让成本投入的更有价值；

　　三是在运营计划管理系统上的投入，从整体层面审视整体经营节奏是否靠谱，同时也是基于高层交办事项执行监控的有效工具，在市场多变的情况下，如何将领导决策一跟到底，这个时候考验的就是企业的执行力了，而运营计划管理系统正好是执行力的支撑工具。

　　3）强化业务规则与IT落地匹配：IT系统建设过程中往往容易聚焦于IT系统建设本身，但CIO们容易忽略的就是企业的管理制度、奖惩机制建设，但这两块却是企业战略执行落地的业务关键，在企业战略发生明显变化的情况下，更是需要关注企业制度&流程上的变化，并让IT系统“随需应变”，更好地适应业务上的要求。毕竟在一个“激烈竞争”的市场环境下，“朝令夕改”是非常正常的，而对于一个大型企业来说，如果能够从一个制度&决策从总部发布，到一线执行，IT系统就必须要解决好这个命题，也只有这样的话，才能充分发挥IT价值！

　　总的来说，企业在面临不同市场环境下，会使用不同的经营策略，而在不同经营策略下，CIO需要有极大的敏感度做出与之匹配的信息化策略，真正做到“IT为企业战略服务”，同时要注意突出“IT系统价值”，只有这样才能够在“企业经营寒冬”背景下让IT建设持续绽放光芒，也让高层更加清晰地认识到“IT价值”所在！