1 小伙伴是如何一步步从“逗逼”变“苦逼”的?

　　3月初，我一好友(任某知名企业企业大学校长)找我，希望我帮他出出主意。最近半年以来，他内外交困，身处水深火热之中，他们团队每天忙得要死，干得苦哈哈的，但老板依然对他们的工作不甚满意，开会时批评居多，说他们工作高度不够，主次不分，缺乏系统性，东一榔头西一棒子。他团队的小伙伴们觉得很委屈、也很压抑。前几天，曾经的一位得力助手刚刚离职，离职时一脸忧虑地对他说：“我看不到任何曙光，我不想再在这样的氛围中待下去了，我本来是一逗逼，现在彻底是一苦逼!”他知道挽留已经毫无意义，但这事对他触动很大，再这样下去，他担心团队会散掉。

　　朋友的遭遇一下子勾起了我的陈年旧事，5年前，我担任企业大学执行校长时，也和他有过类似的遭遇，那真是一段苦不堪言的日子!

　　朋友坦言，他找我，一是因为我从事过该职位，更能理解他;二是我3年前从甲方到乙方，见的企业多了，或许旁观者清，会更容易有客观的见地。

　　以下内容均是我俩探讨的一些观点，我稍加整理，经他同意，发出来与诸位分享，也希望对诸位同行们能有所借鉴。(出于工作原因，他的名字不便写出来。)

　　2 企业大学所创造的价值和成立时的预期吻合吗?

　　2007年，我开始参与筹备苏宁大学，当时国内企业大学数量不多，参观平安大学、华为大学后，只好把目标锁定在国外的企业大学，三星的人才开发院最令我们印象深刻。大约2010年之后，企业大学如雨后春笋，蓬勃发展。2016年初，听一些朋友说，目前国内的企业大学有3000多家，据说这都是保守的估计。显然，企业大学俨然已经成为一种潮流!

　　既然是潮流，就会有潮涨潮落!退潮之后的复盘比什么都重要!这里有几个关键问题需要深思：

　　1、企业大学成立之初往往被寄予厚望，以下几个角色是常常被提及的，如企业文化熔炉，战略推动者，领导力道场，高管培训中心等。那么，我们的运营成效如何?我们哪些重点工作密联这些角色定位?

　　我与朋友用A3纸将他们所开展的核心工作一一罗列，我们接下来探讨这样一个问题。

　　2、这些工作哪些是老板最care的?哪些仅仅是常规性工作?老板care的工作中，我们哪些没有有效推进和执行?

　　当我们一项一项分析后，发现症结并非该企业大学缺乏系统或体系，而是错位：我们和老板没有在一个频道上沟通，难怪老板会说：主次不分，高度不够。

　　朋友承认，在成立之初，被寄予厚望的企业大学并没有发挥出其应有的价值，或许是当时的承诺太高了，没有管理好预期，或许是我们没有运营好。总之，一旦给了你名分，就要有与之匹配的担当。这里，我们想借用一句话：创造价值比证明价值更重要!

　　3 为何一些企业大学逐步被边缘化?

　　以上简短的分析道出了一些企业大学被边缘化的核心原因，而且这恐怕也绝非个案。

　　朋友坦言，他现在几乎不参加大型的人力资源论坛或者企业大学论坛，因为与会者更多谈的是“风风光光”的面子，很少有人谈“辛酸苦辣”的里子。他直言这有点“自嗨”，他认为直面现实，深入研讨问题、分析问题才会促进大家共同进步，因此他更喜爱三五人的小范围恳谈。

　　为了更好地运营，我们俩围绕以下问题做了深入探讨：

　　1、我们企业处于什么发展阶段?未来3-5年的增长目标是什么?

　　2、未来3-5年的关键战略举措有哪些?公司在实施过程中将面临哪些挑战?

　　3、围绕目标和战略举措，公司在组织上如何调整、布局?

　　4、为实现这一增长目标，最关键的领军型人才有哪些?

　　5、对领军型人才最核心的3-5个要求是什么?

　　6、这些人才哪些外招解决?哪些可内部提拔、培养?

　　7、如何评估公司内部的高潜人才?他们的优势在哪?短板在哪?在哪几方面亟需提升?

　　8、董事长/CEO/决策层希望我们在未来3-5年做出什么贡献?如果3年后复盘，凭借哪些您会为它竖起大拇指?

　　9、我立刻要推动哪3项工作?切入点在哪?

　　以上问题很多我们无法解决，也不在我们的可控范围以内，但必须时刻关注和了解。

　　4 时刻检视的问题：我们在做“风口”上的培训吗?

　　以下几个问题也需要我们经常照镜子，检视一番：

　　1、我们的培训是业务的必备环节吗?

　　2、我们所开展的培训项目一直在公司的主业务航道上吗?

　　3、如果没有行政命令，什么样的培训主题会让大家主动参加?愿意参加?

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