导读：人力资源管理大师尤里奇认为，HR应该关注为企业贡献的价值。这种价值不是HR自作多情地想象，而是需要市场和客户的认同。

　　尤里奇首先阐述了人力资源管理的演变共经历了四次转型，HR可以看看自己处于哪个阶段：行政HR→专业HR→战略HR→由外及内的HR。

　　尤里奇指出，“由外而内”的HR视角就是：我们的企业是客户期望的雇员首选雇主吗?我们是否会请客户参与设计、参加和讲授学习与发展项目?我们对绩效的标准与客户的期望是否符合?我们是否会让客户、供应商或投资者参与利益的分配?我们的沟通工具是否连接员工与客户?我们塑造的领导力品牌是否能与客户期望紧密联系起来?我们的组织文化是否有正确的事件、模式和特性?

　　尤里奇提出了3C人才：Competence(素质)xCommitment(承诺)x
Contribution(贡献)。这是一个新人才公式：人才=素质X承诺X贡献。这是对人才的重新定义：人才需要胜任工作的能力素质，对工作有明确的意愿，敢于承诺，并能在工作中因为自己的贡献而产生幸福感。

　　尤里奇指出，HR为组织贡献三件事：人才、领导力、文化。(1)人才：为组织选对人才。招聘和选对人才，进行人才管理。(2)领导力：人才不是独立存在的，领导力使人才形成合力1+1>2。领导力的重要体现是在公司传递的价值和情感影响。(3)文化：个人的才能很重要，但组织的文化通常更重要。文化是一家公司的身份，是在客户眼中的身份。文化比战略更重要。

　　尤里奇说，人力资源转型的步骤必须是：

　　第一步，公司先从思想上把人力资源工作融合到战略和业务中去，人力资源管理是各级领导的事，尤其是老板的事;

　　第二步，找到或培养具备动态领导力的HR领军人物，打造HR团队;

　　第三步，培养或引进具备动态领导力的直线经理;

　　第四步，提供HR工具与方法，协助直线经理实施人力资源管理。

　　那么，HR转型的四要素是：

　　(1)Why?业务情境

　　从商业上找到理由，为什么这么做：找到企业所处的环境和企业的相关利益者对企业的要求是什么。

　　(2)What?成果

　　要带来哪些成果：HR转型的产出和使命，应聚焦在人才和领导力的提升。

　　(3)How?HR设计

　　应该做什么：首先考虑架构→在过程中实践→构架胜任力→进行分析→通过分析找出洞察力。

　　(4)Who?谁来变革

　　有四个角色：①直线经理是所有者;②HR是设计师/人类学家;③员工是居民;④顾问制体现变革中的洞察力。

　　尤里奇发布了2016年的全球人力资源胜任力模型，更首次发布了中国区的分析数据。他表示：在中国，HR最重要的胜任力是“文化和变革倡导者”。

　　2016最新版人力资源胜任力模型的九项内容分别是：人力资本管理者、薪酬福利大管家、可信赖行动派、技术与媒体整合者、数据的设计和解读者、合规管控者、战略定位者、文化与变革倡导者和矛盾疏导者。看似主张HR要成全能杂家，但大师最最看重的还是“文化和变革倡导者”。其中，矛盾疏导者是核心。

　　01 矛盾疏导者

　　HR从业者必须能够处理组织中的各种矛盾，疏导相悖的观点，最大化的满足各方的需求。

　　经过三十年模型演变的洗礼，HR胜任力最新的核心成员“矛盾疏导者”，点明了HR在面对经济转型和组织架构调整时，会遇到的各方阻力。要想在各个利益相关者的矛盾甚至相悖的需求中，找到并保持自己前进的方向，就要求HR从业者能够处理和疏导各种矛盾。“矛盾疏导者”成了当今HR从业者的必备核心竞争力，非黑即白的思维方式已经无法让你在HR的世界中飞起来了。

　　02 战略定位者

　　这一板块考察HR从业者评估内、外部商业环境的能力，以及将其转化为洞见的能力。

　　战略定位者是人力资源胜任力模型的“元老”板块。作为连接“人”与“业务”的重要胜任力，战略定位者这一板块要求HR从业者不光要有商业远见，更要能结合组织实际，转化远见为洞识，切实帮助组织完成战略的布局和决策的制定。

　　03 可信赖的行动派

　　这一板块延续前几期调研，考察HR是否能在组织内部赢得信任和尊重，从而被视为有价值并能创造价值的合作伙伴。

　　可信赖的行动派也是胜任力模型中的“元老”板块。它强调了HR从业者的信誉以及行动力。无论是日常事务的执行，还是在组织改革的推动，HR都需要建立自身信誉，积极高效，以充足的正能量的来影响他人。

　　04 文化和变革倡导者

　　保证组织架构刚柔并济，以应对多变的商业需求。创造一个积极应对变化的组织，需要HR从业者做文化变革的先锋和旗帜，从组织结构上确保变革的可行性。

　　该胜任力定义：能够定义合适的文化;学习如何分析并塑造一种文化;能够发动变革;管理变革的过程;并能够持续变革。

　　所需要的知识与技能：能认识到文化的价值，并能够用商业化语言表达;能够为文化变革规划蓝图;有规划地发起变革。

　　05 人力资本管理者

　　识别并发展适合组织目前及未来业务需求的人才。这一模块有四个分项。把对人才的把握，与对工作职能的了解相结合，真正为每一个员工找到最能够发挥其效能的职位，是HR从业者在人才资本管理上的重要能力。

　　06 薪酬福利大管家

　　薪酬福利不仅仅是简单的薪酬和保险。薪酬福利大管家需要为员工和团体创造有形和无形的价值。

　　HR从业者在保障员工的薪酬福利有竞争力的同时，还要为员工提供无形的价值，包括创造和展示组织发展前景和工作的价值。有意义和价值的工作比薪酬更能提高员工的归属感和忠诚度，提升团队凝聚力。

　　07 合规管控者

　　全球各地，各行业都越来越注重合规。合规经理独立发展成一项新模块。随着全球化进程，HR从业者们需要适应越来越多的如来自国际的，来自国家的，来自组织的法规。因此HR从业者们需要对合规有更深刻的理解，肩负起合规管控的职能，来保障组织运营的稳定性和可持续性。

　　08 数据的设计和解读者

　　数据分析正在成为潮流，因此“数据的设计和解读者”发展成独立的模块，包含了识别HR有关的数据，管理、处理数据以及为决策解读和运用数据。

　　数据为HR决策提供了理论上的坚实依据。在大数据背景下，商业活动对大数据的依赖日趋明显。HR从业者对数据的运用和理解能力，成为利益相关者们对HR核心竞争力的期待之一。

　　09 技术和媒体整合者

　　HR从业者必须能够运用技术和技术工具，比较社交媒体来辅助创造出高绩效组织和团队。

　　整合各项技术，并应用各类媒体来帮助HR从业者加强对内对外的沟通，提高组织的效率。

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