一项仍在继续的全球高管调查显示，超过一半的受访者都不认为他们的公司有致胜战略，而且三分之二的人表示，他们不认为组织有合适的能力执行公司的战略。这些发现令人百思不得其解，于是我们开始寻找成功将战略与执行完美融合的卓越企业，例如：亚马逊(Amazon)、苹果(Apple)、
西麦斯(CEMEX)、丹纳赫集团(Danaher)、菲多利(Frito-Lay，百事可乐旗下的零食公司)，以及海尔(Haier)。我们惊奇的发现：同时精通战略与执行的公司并不遵循所处产业的主流做法。反之，这些公司的管理者在五项非传统的作为上表现卓越。

　　1第一，这些公司坚守自己的原则。

　　他们不追求那些毫无胜算的市场机会，避免陷入“成长跑步机”那种追随市场流行商机的做法。相反，他们清楚自己最擅长的事情，发展坚实的价值观，建立能长期持续的独特能力。

　　以宜家(IKEA)为例。从瑞典森林的一家商店到成为世界家居领导品牌，宜家一直信守自己的身份：“为大多数人创造更美好的生活。”从深入研究人们在家中生活的实际情形，到自行挑选、自行运送、自行组装的节俭模式，宜家全部的作为都是为了履行它对本身是什么样的公司、最擅长做什么事所做的承诺。

　　2将战略转化到日常运作之中

　　许多管理者假设，他们应采纳所处产业的最佳实务，并把外部标杆分析法视为通往成功的既定道路(标杆分析法——就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足——编者注)。但是，我们研究的这些公司有不同的想法。他们将战略转化到日常运作之中。他们为自己量身打造能力，和其他公司做出区别，然后以自己独特的方式进一步提升这些能力。

　　例如，以服饰品牌Zara闻名的西班牙服饰零售商印第纺织(Inditex)，完善自己迅速、走在潮流尖端、快速反应制造的各项能力，彻底改变了时尚产业。这让Zara得以在一年内，向全球1,900间商店推出36,000种新设计。

　　3适当的结构调整

　　重新建构组织结构，重新思考奖励制度。有时也将公司文化视作一种阻碍。但是，我们研究的公司，抗拒颠覆性的组织重整，而是善用公司文化。

　　巴西公司Natura在这一点上做得相当漂亮。
“赞颂人际关系与自然胜过一切”的公司文化，帮助它吸引了150万位销售人员。这些品牌狂热者，似乎和每位南美女性都建立了关系，让Natura成为南美地区最大的美容及个人护理产品企业。

　　4传统公司或许会想尽一切办法尝试全面降低成本

　　但我们调查的公司，降低成本是为了发展壮大。他们有策略地调度安排资源，提高少数几个最重要的能力，并精简不必要的业务。

　　乐高(Lego)就是采取这种做法，才得以从2004年每天损失一百万美元，到2015年时成为世界最大的玩具公司。这家公司的主要开销来自他们不可能盈利的服饰和主题乐园领域。乐高关闭这些事业，转而投资在让自己更独特的项目上。例如，经由“从实体到网络”的虚实整合来扩大数字业务，以及培育全球性的乐高社区。这些行动都让乐高重拾获利能力。

　　5积极调整适应未来

　　这些公司没有一味尝试成为敏捷企业。对于外部变化，他们没有极尽所能地快速应变。他们用自己希望看到的变化来塑造自己的将来。

　　星巴克(Starbucks)就是一个经典案例。它的顾客以为自己只想要咖啡，但是，CEO霍华德‧舒尔茨(Howard
Schultz)知道，他们想要的是在家与工作之外能聚会的“第三个地方”。拥有22,000间店面，并且仍在继续开店的星巴克，持续发展它的理念，继续称霸它所创造的“咖啡和社区”空间。

　　要像这些企业一样运营需要很多自信。这就是为何最高领导层的素质与能力会如此重要。这些公司的高管，并非因为本身标新立异才避开一般常识，而是因为他们专注于公司战略的根本问题，例如：我们想成为什么?我们选定的价值主张是什么?并且，他们也同样专注于执行的问题：哪些事情，是我们做得极好而其他人办不到的?我们另外还需要发展什么能力?我们要如何规划、建立和扩展这些能力，并应用这些能力?
他们同时思考这些所有问题，所以在每项决策中，战略和执行都能紧密结合。他们自信、聪明，大胆进行所有一切，以持续凌驾竞争者的能力，致力经营选定的市场。
我们并非要将这五个方面当做卓越企业会遵循的唯一途径。但这是我们所知，唯一能缩减战略与执行之间差距的方法。而且，似乎没有其他途径能带来同样长期持续的成功。

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