波音的领导培训

　　波音领导培训中心的核心课程包括“向经理层过渡”、“当好中层经理”、“战略领导研讨会”、“高级管理人员项目”以及“全球领导人项目”。这些课程旨在满足领导者在个人职业生涯中各个时期的教育需要。

　　新经理最需要了解的是公司政策和运作程序。在波音，新经理从走进新办公室的那一刻
起，就可用计算机学习这一网络课程。新经理在接到任命后的30天内，必须学熟这门课程的全部四个部分。教员还要为新经理教授两天的“管理业绩”课程，其目
的有两个：一是学会如何有效地与他人合作;二是学会如何开展业务。课程内容包括：建立信
任、团队效率、增值活动、客户满意度、股东价值以及如何最大程度地提高经营业绩。学员们在这里进行决策演练、业务目标确定，并在模拟实际业务的过程中反馈 意见。

　　中层经理负责将高级管理人员的构想变成具体计划，还要为基层经理提供资源和帮助。 “当好中层经
理”的入门练习可帮助学员了解自己对航空航天、综合技术、管理理论、商务活动和世界大事等的认知程度。在来到领导培训中心之前，学员们要对个人的管理风格
进行评估。在这一周的时间内，他们会相互比较评估结果，了解个性差异带来的影响，并练习组建才能互补的团队。他们把在名为“明星联盟”的集中模拟训练中学
到的东西用于实践。

　　波音领导培训中心设计了高级管理人员培训方法，它类似于波音公司训练飞行员的模拟机。在模拟机上你可以做各种尝试，甚至可以让飞机坠毁
并一走了之。通过模拟试验你就能在实施某项计划前，了解哪些有用，哪些没用。波音高级管理人员项目可在两周的时间内，对全公司的高级管理人员进行集中培
训。采用的形式有听讲座、开专题研讨会、讨论、网络训练，以及最为重要的――全身心投入到业务模拟训练之中。他们的目标是理解波音公司2016年战略构想
以及其中的竞争力和价值观内容，并将其落实到行动之中;了解要达到世界一流的运营水准，需要采取的商业和财务措施;积极主动地关注管理方面的发展;为了公
司和股东的利益，开展团队合作。经理们通过学习首席执行官、总裁、首席运营官以及其他企业领导人的讲话，了解和掌握公司的价值观和指导思想。

　　惠普中国的销售培训

　　在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面的含义，一是长期性质的解决方案，它就像是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。这是一个较长时间的积累过程，可能需要2-3年或3-5年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃。另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。惠普认为，解决方案的两个方面是缺一不可的。

　　集训班之魂——角色扮演

　　有些培训之所以没有带来预期的效果――行为的改变，原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。为了提高培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成4-6人一组，用当天所学的技巧，真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。

　　根据脚本，集训班需要若干人扮演客户或合作伙伴的角色，公司里众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、
各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，惠普把销售经理称为集训班之源。

　　由于邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，他们在扮演角色时不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。

　　集训班之镜——多面点评

　　每次角色扮演后，还要花很多时间来做点评。它认为这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评是多角度、多方面的。培训讲师的点评会强调课堂理
论在角色扮演中的得与失，销售经理则专门点评在销售过程中需要经验积累的常识。成人学习最有效的方式之一是从同事身上学习，所以惠普的集训班非常重视来自
学员之间的点评。点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚地看到自已在销售中的优势与劣势。

　　英特尔： 给新员工人情味的帮助和支持

　　英 特尔有专门的新员工培训计划，比如上班第一天会有公司常识的培训;各部门规章制度，在什么地方可以找到所需要的东西，等等。然后由经理分给新员工一个"伙
伴"，新员工不方便问经理的随时都可以问他，这是很有人情味的一种帮助。英特尔会给每位新员工一个详细的培训管理计划，第一周，第二周，第一个月，第二个
月新员工分别需要做到什么程度，可能需要什么样的支持，都可以照着这个去做，公司也会随时追踪。新员工在三到九个月之间，会有一周关于英特尔文化和在英特
尔怎样成功的培训。另外，公司会有意安排许多一对一的会议，让新员工与自己的老板、同事、客户有机会进行面对面的交流，尤其是和高层经理的面谈，给了新员
工直接表现自己的机会。

　　Intel的新员工培训基本上不涉及技术方面的内容。在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况、Intel公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。培训中很大部分是讲Intel的文化，介绍Intel的方向是什么、战略是什么。

　　Intel还给员工安排了一个执行层ESM和员工对话，从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话，回答他们一些问题。一般这样的座谈会是在新员工在Intel工作6至9个月后。

　　Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情。经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个经理主要的内容，在对经理行为评估时，30%看他们在管理员工方面的表现。

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