心理负担对CEO的影响非常大。
我曾有机会看着一群首次创建SaaS公司的创始人在5个季度或更短时间内将平均收益率(ARR)从1百万美元增长到1千万美元不等，让我感到震撼的是，作为一名创始人，他们取得的成绩远比我优秀，而他们付出的努力也远比我要多。对此，他们确实值得敬佩。然而，他们(至少他们中的一些人)却容易犯一些同样的错误。
于是，我把上述首次创业者易犯的错误作了整理。对于这十项错误，你可能只犯了其中的一两条，也可能全都犯过。不过没关系，我们的目的是利用这份错误清单来挑战自我、完善自我。即使你上个月或上个季度刚刚有过受挫的经历也无所谓。

　　错误1：担任经理和“副总裁”(VPs)职位的人员过于缺乏经验或资历不够

　　如果聘用到正确的人选，这类极具潜力的VP可以帮助你取得傲人的成绩。不过，有潜力的VPs只是其中一个方面。如果聘用一位毫无管理经验的人担任管理职位或真正的“所有者”角色，那就有点偏的太远了。你不能妄想一个从未担任过“所有者”角色的人会成为一个成功的VP。这不现实。因此，仅仅在Yammer有过工作经验是远远不够的。你必须至少对产品的一大部分有过自主权。

　　错误2：人员薪金支出过少

　　这一点可能会与错误1有关，但并非一定有关。“她的期望薪金太高了，她要求的年薪是15万美元。”伙计，我知道你去年担任CEO的年薪也才只有3万美元。我明白你的意思。但是……薪金的高低要依市场而定，而并非由你决定。千万不要为了省钱，雇佣一个年薪8万美元的新手而放弃一个年薪15万美元的资深人员，否则，你会失去更多。试想，如果主管营销的副总裁又为你的公司赢得了2名3万美元的客户，那么她创造的价值远超过了多支付的工资，远远超过那些不能为公司创造任何价值的资历尚浅的新手营销人员。
请谨记，高薪属于优秀的员工，12万美元的年薪平均下来每个月也才1万美元(不计员工福利、税金等)。

　　错误3：过多的时间和精力用在微观管理上

　　这对于我们任何一个人来讲都是一个艰难的转变。但是从根本上讲，充分利用时间的唯一方法就是信任你的团队并授予他们充分的职权，即使他们身上存在某些缺陷和局限性。我知道，是你负责编写了应用程序的1.0版本，是你完成了公司第一单价值达六位数的交易，你是整个公司内部最棒的客户经理，但是……把这些都忘了吧，你需要做的只是尽全力雇佣最优秀的人才、和你一样经验丰富的人才……让他们替代你为公司服务。而你需要实现的是时间效率。你需要的是权衡利弊。
如果公司的ARR 达到4-5百万美元左右时(最迟)你仍然在坚持实施微观管理，那么，你将在人力资本方面碰壁。
如果你招聘到不得力的人才(错误1)和/或员工薪金过低(错误2)……你将永远无法解决这个难题。

　　错误4：过分青睐大牌企业的员工(在招聘时，等等)

　　我知道Box是一家十分优秀的公司，我知道你也对Salesforce公司早有耳闻，但这并不意味着你就应该雇佣出自这些大牌公司的员工。如果你没有在这些公司的工作经验，那这些大牌公司往往会让你产生一种虚假的安全感。事实上在很多情况下，这些来自于大牌公司的工作经验对你的公司发展已经没有多大用处了。
如果你确实想雇佣具备上述经验的人员担任经理、董事和VP，可以，但是确保不要让这些大牌效应蒙蔽了你的双眼，导致你对他们的缺点视而不见，更重要的是，如果他们并不适合服务于现阶段的公司，确保自己不会因此而冒险。
此外，不要因为这些大牌效应而忽视某些事实，也许他们从来没有直接雇佣过任何人，他们的薪金也从未达到过声称的水平，他们从来就没有完成过一项产品或项目，又或者他们从未担任过任何领导角色等。
在Box公司工作的人当中，有多少人拥有着核心职位?有多少人担任着真正的领导角色?又有多少人所管理的团队是自己招聘的一个完整的销售团队，而不是以前遗留下来的?确实没有那么多。但事实是很多高智商人员都在这些职能领域有过工作经验。
但这点上我们都做的不够好，即便是第四次创建公司的创始人也会在这点上犯错误。因此更加希望你不要重蹈覆辙。

　　错误5：在业务的地理位置上不变通或四处乱撞

　　如果你需要在旧金山湾区开展业务——那就留在那里。不要跑去纽约。也不要把20%的时间花费在旧金山或其他地区(地理位置)——如果你需要在伦敦增加一个区域营销团队——不要犹豫，想做就做。如果你想等到公司的ARR达到1千万美元时再做决定那就太迟了。

　　错误6：慈悲心太重

　　不慈悲并不等同于不人道。员工不够优秀是你的错。尤其是公司人员达到50人左右，而且你也直接参与了招聘。如果你雇佣的员工工作不得力，那是你自己搞砸了。但是不要太心慈手软。做出改变。不要犹豫。
你需要狠下心来进入高端市场(下一点)。提高价格;设定也许刚开始只有最高销售代表才能实现的配额要求;要求用营销业绩体现领导能力，而不仅仅是“尽最大努力”;在安全性和产品路线图方面严格要求;确保你的企业客户给出最高的净推荐值(NPS)。在所有这些方面，一定不能过于慈悲。
心慈面软会让你犯很多错误。收起慈悲心才能带领公司步入正轨。

　　错误7：不能快速进入高端市场

　　伙计，如果你现在有一个10万美元的客户，你就可以得到2个，甚至10个这样的客户。这个客户付了10万美元，难道下一个客户就不会支付15万美元吗?当然可能。所以，不要害怕，不要胆怯，尽可能快速地迫使自己进入高端市场。学会不断向自己发问。坚持走下去。
如果没有必要，不要对产品重新定价。但是当你看到自己的企业客户不断增多，交易值不断增大时，不要胆怯。你应当心存感激。尊重并感激你的客户。但是，在交易规模和进入高端市场方面……要毫不留情。

　　错误8：无法全心关注已有成效的方面

　　从1百万美元到1千万美元之间存在巨大的诱惑，你可能找到新的类别、新的客户、新的产品。但是不要这样做。要找准你应有的客户模式，大、中、小型。算出相应的有机比率，并按照这一比率展开销售，同时保证合理分配稀缺资源。
如果你公司的ARR达到2百万美元时，90%的收入来自于中小型企业……我知道大牌企业客户确实值得骄傲，我也知道如果Facebook能成为自己的客户感觉是多么棒……但是，伙计，你要知道实现1千万美元的ARR的最快方法正是从中小型企业得来(大部分)。
如果你公司的ARR达到2百万美元时，60%的收入来自于大型企业……但销售周期慢…那又怎样。你需要缩短销售周期。不要在市场底部寻找奇迹、免费增值模式等等。这样只会将你的步调拖得更慢。你只需要振作起来，将两倍的精力放在已有成效的工作上。
以最省力的途径将ARR从2百万美元提升到1千万美元。所谓的最省力的途径，十之八九都是通过你正在做的事来实现的，但是，如果有更高的实际现金价值(ACV)和更有经验的销售和市场营销引擎则更好。

　　错误9：改善力度不够

　　一旦你懂得了如何避免微观管理，解决难题……你需要学习另外一项新技能-如何改善，且是有针对性的恰到好处的改善。
不要因为公司的产品副总裁在用户界面(UI)/
用户体验(UX)等方面做得不够优秀而生气。也不要因为公司的营销副总裁善于开发潜在客户但案例分析却不够优秀而沮丧。更不要因为公司的销售副总裁过于量化或质化、一心想拿大单、想做内部销售，或做不出优秀的幻灯片等等而大发雷霆，即使她的做法正在毁掉你的计划。
没有全能的副总裁。一个也没有。即使哪个副总裁有全面的能力，也要根据上次的表现不断自我完善。
身为CEO和创始人，你的工作不是去干涉公司的副总裁和领导团队，因为他们知道如何完成自身的工作。你的工作应该放在帮助他们改善自身的缺陷和不足;使他们获得额外的帮助;帮助他们达成交易，而不是那些他们不需要的方面提供帮助;帮助他们在无法登机或需要僚机时登上飞机;或者指出他们没有意识到的一个显著特征。
诸如此类。不断改善一个团队才能帮助你将规模从2百万美元提升到1千万美元。

　　错误10：采纳过多的建议

　　好，谢谢您的阅读。请尽力揣摩本文列出的所有建议。但需谨慎使用。需要选择性采纳建议的原因如下: 很多建议并不适用于公司发展的某些阶段。
很多建议并不适用于实际现金价值(ACV)(完成价值50万美元的交易的人给出的建议也许并不适用于价值5000美元的交易)。 很多建议已经过时。
很多建议(尤其是副董事长(VC)提出的建议)都存在偏见或另有企图。 此处需要特别注意的是，一些建议来自于模式匹配，由没有运营经验的人提供。
更糟的是——相当多的建议来自于某些已经创办公司的创始人——但这些建议并没有实际实施。因此，你必须对这些建议持怀疑态度。对于那些自身的ARR还没达到
8百万-1千万美元的创始人(或公司发展比自己快2至3个阶段的创始人)提出的建议，我基本不予考虑。 祝好运。

　　如果你遇到了上述十项错误情况中的任何一种，选择其中的1项或2项进行自我完善。我基本上可以保证，这将对你的公司大有裨益。

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