以「破坏性创新」理论闻名全球的哈佛商学院教授克里斯汀生(Clayton M. Christensen)，今日在台发表「启动成长新动能──打造创新的DNA」专题演讲。以下为此次演讲的重点摘要。

　　一，企业不要被财务数字给绑架，仅致力于效率创新，这样很快就会看到负面结果。

　　克里斯汀生把将创新分成四种。第一种是「市场性创新」，也就是让产品或服务变得更便宜、更方便、更多人可以使用，破坏性创新就是一种市场性创新。第二种则是「维持性创新」，也就是追求产品或服务能有更好的品质与更高的价格。第叁种则是效率创新，追求生产效率的革新。 这叁种创新当中，他最推崇市场性创新，因为市场创新在让更多的使用者受惠，并且同时创造更多的就业机会，维持性创新其次，而效率创新并没有办法让更多的使用者受惠，所创造的就业机会也很少。

　　但是他也发现，效率创新最受企业欢迎。他说「因为利用资金做市场性创新可能需要五到十年后才能回收，但投资效率创新却是立桿见影，效果立见，让IRR(内部收益率)、RONA(资产利润率)等这些指标变得很好看。」而很不幸地，克理斯汀也指出大多数的企业也是效率创新的思维追随者，因此若不改变，就会受到效率创新的负面作用影响，也就是说，目前经济成长停滞和企业和市场性创新的缺乏有关。

　　他以日本经济成长的的兴衰作为案例，说明市场性创新的重要性。在60-70年代，日本经济有很大部份是来自于市场性的创新，丰田汽车让家用汽车更便宜，更多人买得起车、索尼的口袋收音机，让青少年都能拥有，本田则是让摩托车更便宜。这些市场创新都创造了新的工作机会，也因此那时日本人很容易找到工作，但80年代后，市场创新型的产品越来越少，只剩下任天堂的Wii的创新，因此无法创造工作机会，无法创造经济成长，至此日本经济倒地不起。

　　二，强调人们付费购买的不是产品或服务本身，而是满足感，因此要常自问，你要帮客户完成什么样的工作?

　　克里斯汀生强调，人们付费购买的不是产品或服务本身，而是满足感。因此企业一定要弄清楚你的产品或服务，到底帮助使用者完成什么样的工作(get the job done)。他以美国速食餐厅裡的奶昔销售观察为例，说明像奶昔帮民众什么样的工作。 因为喝奶昔时不需要两手并用，一手拿即可方便握驾驶盘，另一方面，奶昔喝完也拥有饱足感，而且最少可以喝十到二十分鐘的时间，因此奶昔是民众一种开车时吃的早餐，也由于这个发现，速食店决定把奶昔的浓度增加，或是增加果粒，让开车族喝奶昔时变得有精神，奶昔喝更久。

　　因此，克里斯汀生也剖析了理论中的四大阶层，最四层也就是最底层，为要顾客完成什么样的工作?第叁层为我们必须提供哪些购买或使用产品的体验，让顾客要完成的工作可以做得更好?第二层则为如何整合关键资源?最上层才是目标品牌。他以宜家家具的例子为例，当刚搬家的年轻人想要快速完成居家佈置时，第一个想到的品牌就是宜家。

　　最后，他强调组织结构也不是由产品类别来分类，而是由任务来分类，组织也需要某种程度的再造，才能因应结构的转变。而且资金不再是最重重要的资产，人才才是引领破坏性创新的最重要资源，企业管理不应该再把资金放在第一。

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