CIO访谈:苏格兰皇家银行创新主管Kevin Hanley告诉你谁该为创新负责
1989
2018-03-12 10:06
文章摘要:苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland:RBS)创新主管Kevin Hanley谈论了公司如何创变,包括如何看待区块链这样的新技术。他山之石可以攻玉。

编译:T媒体   卿云

哪位高管应该为企业创新负责的争论由来已久。

几乎所有公司里技术的地位都举足轻重,这也就意味着CIO往往在这场争论中是至关重要的。而在RBS,掌管创新的是凯文·汉利(KevinHanley),他曾是一名顾问,对创造性思维在现代商业流程中的作用有独到的见解。

“在这个新的开放世界里,变革的规模是巨大的,”他说。他指的是金融服务业正在发生的数字化变革。“这不是一个小调整--这种变化是根本性的。要想颠覆,你必须生产出一些新的、有创意的东西。我们正在探寻能够大规模交付给客户手中的产品和服务。这是我们的目标。”

作为RBS的创新主管,Hanley 在集团各业务部门开展工作,为银行及其客户面临的关键挑战寻找创造性的解决方案。

引导创新

Hanley从剑桥大学毕业后加入埃森哲,然后发展英国市场。他也在美国待了一段时间,被借调到一系列组织机构里,在他熟悉的商业和技术领域做咨询。这段经历让他找到并回答了许多关于IT行业未来的问题。

“虽然我喜欢这样的工作,但我还是决定做一些能看得到的改变,”Hanley说。“不再是做一份出色的PPT,我想用我的知识改变些什么。”

Hanley用实际行动践行自己内心的想法,在他在埃森哲负责荷兰银行(Abn Amro)的全球客户工作时,他终于发现了机会,然后投身其中。

在ABN Amro工作四年后,Hanley 于2009年加盟RBS担任设计总监。并在2016年出任创新主管一职。Hanley表示,这一角色有两个关键因素。第一,在组织内部创造变革氛围和紧迫感。这一过程涉及到与高级管理团队的接触,特别是与商业利益相关者和董事会成员的接触。

“目的是让人们了解未来可能发生的事情,”他说道。“因此,我工作的第一部分就是创造这样一种环境,让人们提出的问题都集中在不断变化的金融世界。”

Hanley的第二部分角色是为这些问题找到答案。他说:“我的任务是为人们遇到的挑战做些什么--这非常令人兴奋。”

让智慧的火花焕发生机

Hanley表示,创新的难点不在于“是什么”,而在于“如何”。四、五年前,他致力于寻找那些能够帮助企业朝着新方向发展的新兴技术和公司。然而,他现在意识到,筛选过程并不是创新的难点。

“我们看到成千上万的公司,在某种程度上,我可能要与这些公司的每一个人接触,” Hanley说。

“他们都有独特的闪光点。你很快就会发现,发现闪光点并不是创新的难点--重要的是你如何在技术或公司内部做一些创新。”

Hanley认为成功的关键是鼓励企业以更有创意和更有远见的方式思考。这种模式本应该在所有企业中反复应用,但总是被忽略。

“成功是一系列过程的结果,策划、编排、完工,并不是有一个人人称颂的好点子就是成功了,”Hanley说。“我觉得大部分人都忽略了这一点。我的工作并不是拿到独树一帜的好点子,我的工作是要把这些好点子变成现实。”

创变之路

Hanley 表示,能够把公司的创新火花充分利用起来的高管,有两条最佳实践秘诀。首先,高管们必须确保任何创新想法都是在组织团队和整个体系中产生的。创新不是局限于技术部门或单一业务,它是一项团队运动。

Kevin-Hanley-RBS-145px.jpg

“你很快就会发现,发现闪光点并不是创新的难点--重要的是你如何在技术或公司内部做一些创新。”

——Kevin Hanley, RBS

“你必须合众人之力,努力地工作,把机会、商业问题或客户关注放在你所从事的活动的中心,“他说道。“从开放的思维开始,把问题放在桌面的中心,然后召集合适的团队帮助解决你面临的挑战。在任何情况下,这个团队都需要内外兼修。”

其次,高管们必须支持。因为创新是一场通力合作,参与者必须有适合创新发展的工作环境和财政支持,才能实施变革。Hanley在解释RBS流程如何运作之前表示:“如果你有空中掩护、赞助和资金来让你去做实验,那么你就会处于一个好位置。”

“在这样一个组织里工作是一种真正的荣幸,我每个月都会举办一个创新论坛,我有半天时间和银行里五六位最资深的人一起探讨。半天时间可能做不了什么,但是跬步累积足以致千里。这些资深人士认识到创新的重要性,并明白花时间在我们的创意点子上是值得的。我们的高管团队能够理解这种平衡是很好的。“

跨业务参与

Hanley向苏格兰皇家银行集团首席行政官Simon McNamara汇报工作,而McNamara负责运营、变革和技术。其实,Hanley也在集团范围内扮演着跨部门的角色。这种自主意识很重要,因为它防止创造性的艺术被束之高阁。

“如果创新是在技术或单个业务领域,那还好说,”他认为。“名义上我在组织向CAO报告,但实际上我被告知要运营泛银行。当我们每月举办创新论坛时,我会为之付出,而我的老板也参与其中”

Hanley 表示,这种灵活的安排也足以说明争论创新是否由CIO负责毫无意义。“绝不是某个单一领导角色,绝对不是。我们目前的40个创新项目,其中约75%的创意是从业务对话开始的。”他很肯定。

有些项目始于对某个新技术的讨论,但创新落地点总会回到而且必须对焦在一个业务领域。例如,在生物识别安全方面,是为了让我们的客户更安全。”

技术融合

谈到优先项目时,Hanley表示,目前有几个核心主题很重要。他管理着一个技术趋势仪表板,在这个仪表板上跟踪关键创新,并向董事会展示。

“你现在看到的可能是以前离散技术的融合,”Hanley说。“围绕这种融合的实践,尤其是对客户的意义,正在创造新的商业机会。”

他提到了数据分析、人工智能和语音合成,认为这些技术为用户界面的开发提供了新的机遇。“我认为这种形式的融合从根本上改变了技术的作用,也改变了组织、人员与系统和服务的交互方式。”Hanley说。

“我想你会看到从基于应用程序的开发方式转向基于语音的开发,然后我们将转向某种人性化和数字化的界面。这是趋势,那么我们需要考虑一下,我们的客户将来与我们的银行会有什么样的互动。”

衡量成功

Hanley 还指出了其他可能发展的领域。他表示,围绕区块链和分布式分类账的创新已经酝酿了很长时间,2018年在金融服务领域可能会看到落地应用。

安全是创新的另一个优先领域。Hanley表示,随着客户与更广泛的合作伙伴合作,银行业正朝着更广泛的价值链迈进,安全要素变得更复杂。他表示,金融高管必须继续为潜在的客户安全挑战寻找技术解决方案。Hanley会继续寻找新的机会,他认为成功是可以衡量的。

“我们以结构性的方式思考自己的成就,”他表示。“我们对创新的定义有三个关键要素:新想法、向客户传递、影响力。能为10个客户做些有益的事很好,但这不会显著得推动创新进程。”

每一个要素都可以被衡量。新的想法可以通过调研或做一份白皮书来分析;交付可以通过产品落地过程中的想法数量来观察;影响可以通过受益的客户数量和与客户互动的改进情况来观察。

“我最终会以我们投入客户手中的产品以及银行所提供服务的不同来衡量,”他说。“成功在于你做的事情——一定规模地做一些重要的、能带来改变的事情,这是创新的目标。”

作者:Mark Samuels


版权声明:

凡本网内容请注明来源:T媒体(http://www.cniteyes.com)”的所有原创作品,版权均属于易信视界(北京)管理咨询有限公司所有,未经本网书面授权,不得转载、摘编或以其它方式使用上述作品。

本网书面授权使用作品的,应在授权范围内使用,并按双方协议注明作品来源。违反上述声明者,易信视界(北京)管理咨询有限公司将追究其相关法律责任。

评论