9 月 20 日，山竹刚离开香港，我和大搜车创始人姚军红在尖沙咀的丽思卡尔顿酒店聊天，身侧的玻璃两天前险些被吹爆。

「你看，宏观环境就像山竹，席天卷地，一塌糊涂。」姚军红说，「但企业总应该善于营造自己的微环境，你要先活下去，再好好活。」

姚有资格如此说。就在 9 月 3 日，大搜车宣布完成新一轮 5.78 亿美元融资，这让它在资本寒冬中口袋更深，2017 年阿里巴巴曾领投了其 3.35 亿美元 E 轮融资，又跟投了此轮。

汽车领域是条拥挤热闹的赛道，特别是面向 C 端的汽车后市场与大出行，而姚军红却选择了少有人走的路——通过 SaaS（Software as a Service 软件即服务）数字化汽车零售行业。这条路前半段坑坑洼洼，姚曾走到资金链断裂的边缘，终于靠一套「B2S2b2c」的功夫打出木人巷。其中「B」是「商」，也就是供给侧的供应商，如汽车主机厂、经销商、金融机构、维修服务商等商家；「S」是「网」，即新零售电商基础设施；「b」是「端」，深入到数千个区县、社区毛细血管的小型汽车零售商，而 c 是「用户」。

拼多多、趣头条等今年数家 IPO 的明星公司，都在日渐枯竭的 C 端流量中开发出新金矿，不过「社交裂变+返现激励」的方式，也在增长中埋下了隐忧。热闹之外，另一种趋势正悄然发生，即类似大搜车这样的公司，通过技术赋能改造 B 端，重塑产业链条不同场景，成为新的「超级连接者」，掀起 B 端革命。

一

腾讯，中国最大的 C 端连接平台，将在 2018 年 11 月迎来自己的 20 周岁生日。就在 9 月底，它推出了全新的组织架构调整方案，这是时隔 6 年它首次，也是创业史上第三次大规模架构调整。

若为这次架构调整提炼出关键词，「2B」肯定是其一。在 2017 年 12 月员工大会上，马化腾就曾谈到过架构调整。「在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多 To B 的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。」本次调整，对散落各处 2B 业务有清晰的整合方案。

腾讯现有与 2B 业务发生直接关联的板块，按照马化腾「数字助手」的说法，可概括为「一三五七」，即：一个目标，三个角色，五个领域，七种工具。其中三个角色指腾讯要专注做三件事：做连接、做工具和做生态，为各行各业进入数字行业提供接口；提供最完备的工具箱；生态共建，成为共建数字生态的共同体。

2B 升级的核心是腾讯。新成立的云与智慧产业事业群主要整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和 LBS 等行业解决方案，按照马化腾的理解，「云是数字经济的一个最重要的基础设施」，「云形态的数据中心会超越传统数据中心」，「云将成为人工智能的强载体」。

此次架构调整目标是就是实现由消费互联网到产业互联网的升级，腾讯将之定义为「连接战略的自然延伸，也是搭建新一代智能产业生态的未来路径」。

二

不止腾讯，中国一线互联网公司几乎都开始重估 B 端价值。

美团创始人王兴曾有篇流传甚广的内部讲话：为什么中国 2B 企业都活得这么惨？仅从标题看，王兴似乎是说 2B 在中国没有增长空间，其实读完全文才可以领会其中逻辑，王兴是指「下一波中国互联网如果想回暖的话，一个非常重要的方向是供应链和 2B 行业的创新」。

他提出了一个问题：为什么美国能产生这么大的 2B 的企业中国产生不了呢？答案是美国的 2 B 是科技企业做出来的，都是给企业或者给商家提供解决方案的，因为美国商业周期非常长，当企业遇到市场红利枯竭时，就对各种能提高效率降低成本的新式工具开始产生兴趣。中国过去一方面 2C 红利明显，另一方面 2B 更倾向于关系导向。

美团在 2B 领域逐渐加码，它于 2016 年推出餐饮开放平台，和餐饮 ERP 服务商共建餐饮生态系统，2017 年还正式对外发布了生活服务开放平台，2B 是其上市后产生利润的主要方向。

越来越多以 2C 为主的科技公司，开始通过沉淀的技术延伸入 B 端细分垂直行业，如京东输出物流技术，小米、网易输出云平台，360 输出安全服务等。还有全行业的迁移，如互联网金融经过早期野蛮生长后，C 端机会逐渐减少，成熟公司逐渐将重心向 B 端转移，百度金融与京东金融就添加了金融服务商角色，作为资本中介，为需要做债券融资的企业设计或发行 ABS。

三

2B 或 2C 对行业领军企业而言，从来都并非水火不容，它们更像两个齿轮，咬合在一起才能实现可持续增长曲线。

2011 年，华为处于对产业变革的洞察，将公司分成三大业务集团（BG），分别面向运营商、企业和消费者，希望以此带动公司继续高速成长，冲刺 1000 亿美元的目标。

此前华为毫无 2C 基础，任正非必须面对从运营商级市场到消费者级市场，从低成本策略到消费体验驱动，从工程师文化到消费者文化三大改变。2017 年华为成功突破年收入 1000 亿美元关口，其中消费者 BG 实现大幅度增长，占据总收入 43.15%。

不过「转基因」并不简单，腾讯执行董事刘炽平曾说，「很多人说我们只有 To C 的基因，没有 To B 的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。」这只是豪言壮语，真正以 2B 起家，又养成了 2C「手感」的公司并不多，阿里巴巴是其中的标杆。它的 B 端能力可以概括为五力：概念力、执行力、基座力、战略力、耦合力。

将时间调回到阿里创立的 1999 年，其搭建的英文网站就叫「全球批发贸易市场阿里巴巴」，早期「让天下没有难做的生意」这句经典口号，更有明确 B 端指向。

2003 年 5 月淘宝网成立后，阿里开始具备在小微 B 端商家与 C 端消费者之间搭建交易平台的意识，后来的阿里旺旺、支付宝、淘宝大学、零售通，都是在建立完善生态，降低 B 端与 C 端沟通成本和信任成本的工具。

在 2B 领域，阿里善于站在行业制高点释放「概念力」，而其说创造的概念确实也推动了传统产业转型。从 B2C 到 O2O 再到新零售，都离不开阿里自己造势之后，再从中取势。早在 2008 年 12 月，马云就首次提出了「C2B」, 认为 C2B 模式一定会成为产业升级的未来，以消费者为中心、柔性化、定制化将生产大行其道。他做出这一预言时，还没有成熟的样本可以佐证，今天看来已是产业趋势。

与 C 端相比，B 端需要更强悍的执行力与统一价值观，以保证步调一致，这一特点在华为、万达身上都有体现，阿里「中供系」铁军更是其中代表。站在今日我们难以理解中供系的工作难度，但回看 2000 年之初，彼时大部分中小企业主连电脑都没有，更不用说上网。而中供系卖的却是看不见实体的预付费产品，B 端用户付出 1.8 万元，获得的仅为一个互联网公司账号，然后就要等待素未谋面的海外买家来询价。换句话说，这简直就是要求销售员「平地抠饼」。由此可以理解为何其他公司加班 996，早九晚九、做六休一，阿里中供铁军加班是 611：早上六点起床，晚上一点睡觉，一周无休。

美团点评、58 赶集、滴滴等公司地推大神，很多都来自中供系，经过 B 端严酷洗礼的团队，进入 C 端市场会自带势能。

四

阿里早期的 2B 模式，可解读为 S2B2C，此处的「S」，可理解为服务（service），也可理解为销售（Sale），它逐渐演化为了 T（technology）2B2C。

以腾讯将发力的云服务领域为例，阿里已提前起跑多年并绵密布局。2009 年 9 月，阿里云成立，成立之初，投入巨大而多数人又看不懂，相比天猫、淘宝的现金牛收入不值一提。虽然最初为淘宝写的平台，却连淘宝自己都不想用，在集团内部处于边缘位置，当时的负责人，原阿里集团研发院院长王坚几次差点在年会上落泪。

直到 2015 年，阿里云终于逆袭，成为增速最快的业务，交易额近万亿。而在阿里巴巴最新一季度（2019 财年一季度）财报中，云计算依然保持营收增速最快，高达 93%，在总营收占比达到 5%。

当前阿里云计算已处于全球 top 3，在中国市场更是遥遥领先。在全球 18 个地域开放了 49 个可用区，为全球数十亿用户提供计算支持，还为全球客户部署了 200 多个飞天数据中心，通过底层统一的飞天操作系统，为客户提供全球独有的混合云体验。

对亚马逊、微软等全球一线互联网公司而言，云计算都是对估值影响巨大的潜力型业务。阿里云不仅是阿里集团未来的增长新支点，也是其生态闭环基座之一。

面向 B 端的技术赋能，阿里并非见招拆招式的应对式打法，而是一直特别注重「筑基」功夫，除云计算之外，菜鸟网络与蚂蚁金服也同样是基座。

2013 年 5 月菜鸟网络成立后，就跳出狭义物流，定义为互联网科技公司。通过大数据、智能技术和高效协同，与合作伙伴一起搭建全球性物流网络，提高物流效率，加快商家库存周转，降低社会物流成本。其商业逻辑是搭建平台，让物流供应链条上不同服务商、商家和消费者可以实现高效连接。

同为阿里系的蚂蚁金服同样是有 B 端和 C 端的共同手感，支付宝的诞生就是为了解决 B 端商家和 C 端消费者之间的信任问题。2014 年 10 月，起步于支付宝的蚂蚁金服集团成立，在金融、政务医疗、公共出行等方面输出技术，服务小微消费者。这家估值 1500 亿美元的全球最大独角兽，上市之前呈现出对自己基因更清晰的认知，放下社交焦虑，在金融与科技之间也不再摇摆。马云已对公司定位拍板：只做 Tech 部分，Fin 交给金融机构。以「开放+技术」的方式，更像一家 B 端技术供应商。

蚂蚁金服科技对金融机构开放全栈式技术和应用体系，涵盖范围从金融科技到核心应用，从研发效能到敏捷运维，聚焦在金融领域技术覆盖的纵深度和创新业务发展的支撑。2018 年 9 月的阿里云栖大会上，蚂蚁金服 CEO 井贤栋再次将强调，其可开放的基础能力为 BASIC：Blockchain (区块链)、Aritificial intelligence（人工智能）、Security（安全）、 IoT（物联网）和 Cloud computing（云计算）。

当前，蚂蚁的触角已超越金融，通过政务、医疗、公共交通等领域的对 B 合作再服务 C 端，实现全人群覆盖。2018 年云栖大会上，井贤栋展示了一副「支付宝版的清明上河图」，把数字化场景呈现在当年汴京的繁华世界中，如用支付宝坐公交、用支付宝刷脸就可以查询公积金；在手机端挂号看病等，这幅图景就是它的 B 端能力在 C 端的呈现。

五

马云以战略眼光著称，具备「一眼看到底」的能力，如同湖畔大学教育长曾鸣经常谈到的「看十年」：即要有看十年的决心，也要逐渐培养看十年的能力。

战略实践中，对多数公司而言能看五年已经不错，更遑论十年。若业务以 C 端为主，如社交或游戏，甚至很难做三年以上的规划——十年前，你如何想象「后千禧世代」在科技浪潮中如何量身定制属于自己的新世界？

阿里的战略洞察，对产业终局的判断，来自其在 B 端形成的商业素养。

普华永道 2018 年 6 月发布《科技赋能 B 端新趋势》白皮书，研究显示，中国移动互联网在消费者端（即 C 端）的创新空间不断缩小并随之细化，C 端流量成本逐日上升，入口集中，消费升级实质倒逼了产业升级，商业模式已呈现出由 C 端创新逐渐向企业端（即「B 端」）创新转变的态势。市场对科技企业的估值判断正从传统以流量获客为导向转变为利润实现为导向。

该报告指出，中国互联网下一个风口将出现在 B 端，科技企业赋能 B 端、服务 C 端，也就是 T2B2C 将成为主流商业模式。科技对 B 端重塑所呈现出三大主要变革趋势，即平民化、纵深化、生态化，目前 T2B2C 发展带来的平台生态已初具格局。预计到 2025 年，该模式给科技企业带来的整体市值将达到人民币 40 至 50 万亿元。报告特别提到了「ATM」（阿里巴巴、腾讯、蚂蚁金服）都是其中的代表。由此也可以看出阿里系拥有阿里巴巴和蚂蚁金服两大 T2B2C 集团的优势。

T2B2C 是产业进化的必然，未来影响与创造全新 C 端用户体验，依赖的并非是单项技术的突破，而是大数据、区块链、人工智能、工业互联网等集成技术创新。人类历史的历次工业革命，都是从 B 端传导到 C 端，改造好 B 端，才能服务好 C 端。2018 年更是产业互联网的分水岭，物联网将完成物理世界向虚拟世界的映射，实体经济会发生全链路重构，几乎所有产业都值得重来一次。

拥抱未来的最好方式是创造未来，要想成为这场宏大叙事中的赢家，需要具备体系化 2B 能力，深度融合技术，全能化发展。

在此方面，阿里比对手更具优势，它的生态板块耦合紧密，2015 年就启动了中台战略，目标清晰，就是要构建符合互联网大数据时代的「大中台、小前台」机制，打破独立的数据孤岛，这套体系整合了阿里内部所有数据，具备一体化运维能力，可以滋养大生态。

在此基础上，阿里才有了五新战略，即新零售、新制造、新金融、新技术、新能源。以智慧城市建设为例，就整合了阿里云、蚂蚁金服的支付、蚂蚁金服的安全系统风控大脑、高德地图、菜鸟网络、钉钉、共享单车等全生态公司。

阿里与蚂蚁，以及围绕这两强的生态公司，正形成完整的覆盖 B 端服务的生态体系，阿里系的「概念力、执行力、基座力、战略力、耦合力」五力模型，也是检验一家科技公司在 2B 新大陆中的实力坐标。

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