SaaS创业路线图(廿五), 哪里才是护城河?
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2018-11-13 16:04    文章来源:SaaS白夜行 作者:吴昊
文章摘要:“少盯你的竞争对手,多看看你的客户。”

“作者介绍 - 吴昊,SaaS创业顾问,纷享销客天使投资人、前执行总裁,7年SaaS营销团队创新、累计20年企业信息化经验。目前在为SaaS公司提供产品市场定位、营销策略及组织发展三方面的战略咨询。

上篇说到商业模式,相信开拓了很多SaaS创始人的思路。一个好的商业设计中,还需要有另一个必备组件,就是护城河。

没有护城河的商业,我们也见过很多。例如早年的进销存软件,最后价格打到几百块一套;还有近年的外勤管理这样的市场,有十几个研发就能做,这么一个涉及企业需求调整管理方式的产品,销售说服客户购买难度并不小,但企业平均客单价才做到几千块,人均月单产超不过2万元,销售团队养活自己都困难。

一个好的商业模式中,应该有护城河的考量。这是为了避免很快从蓝海转入红海,也是为了防止被巨头突然入侵。

一、哪些不是护城河
首先我跟大家讲讲什么不是护城河。

第一,先发优势。
大家觉得先发优势很重要,其实并不是,你先跑,但是你并没有覆盖到那些关键点,后发的人很快超越你。
有一些积累是很容易被超越的。例如大公司在网络效率调优上有大量储备,大公司肯大把砸钱,他们会更快。

第二,“我们比大公司更努力,我们决策更敏捷”,这个也不是。
我也听说过某大公司的项目负责人晚上干到1点钟,去游个泳,回来继续工作!毕竟他们更年轻,而我们toB创业者年龄大多在40岁上下,拼体力未必能赢啊。

第三,“我们客户的操作体验更好”。
说实话,大公司在UI/UE方面的能力会更强。

第四、“我们的存量客户很多”
这是一个防守优势,但是你占整个市场的机会并没有那么多。

二、真正的护城河
真正的护城河是哪些呢?

我认为第一个是替换成本。
如果你有一个产品就像滴滴一样,用户端和司机端都是今天用易道、明天用曹操,这说明它的替换成本是很低的。

但对企业来说,选一个SaaS产品,除了采购成本、采购决策成本,还有使用成本(包括改变流程、新业务及操作培训)和长期维护的成本。这对我们所有的SaaS创业者来说都是一个好消息,但这只是守成。

第二个护城河是品牌价值。
如果我们在一个行业或领域里,已经形成了品牌优势。这个可以算是一个有限的护城河,能挡住一些普通竞争者的攻势,但挡不住更大优势品牌的攻势。

第三,最好的护城河是网络效应。
梅特卡夫(3Com公司的创始人)定律说:网络的价值与网络节点数的平方成正比。

大家可能觉得toB产品形成网络效应很难,但并非不能做到。结合我上次讲的商业模式,如果只是做“铁锹”(工具)的,当然难以形成网络效应;但如果是做行业的互联网化改造的,则很有机会形成网络效应。

我最近半年深聊了90多家SaaS项目,最近2个月也开始给5个SaaS创业团队做常年战略咨询。其中,我已经看到多家SaaS公司的产品逐渐形成了网络效应,或者将来很有机会形成网络效应。

我和这些创始人聊之前,有些人并没有意识到他的项目有做网络效应的机会,但我看到是有机会的。

说具体的例子,如果你是做家政SaaS的,那这些家政公司的阿姨、家政公司与请阿姨的家庭之间,就能够构建网络效应。上篇“SaaS公司的商业模式”中我提到,SaaS公司将来最能“自然”获得的就是数据(至于如何正确地使用数据,上篇另有描述,这里不再展开)。有阿姨的身份证、体检、保险数据,也可以搜集客户评价数据、家政公司管理数据......这个网络效应是可以预期的。

大家会说,这不就是滴滴的模式吗?对呀,但如果在临时雇佣这个关系上,还需要家政公司的管理、有更多配对条件和对服务提供者的多维度要求(年龄、做饭水平、使用各类电器的技能、籍贯等等),为家政公司提供SaaS的企业将比这些家政公司更“懂”这个业务和阿姨。

互联网理论认为,要形成网络效应,首先要达到在目标群体的一定占有率。有个说法,这个比率是15% ,15%就是一个爆点。当然这肯定与业务形态、节点间的粘性、分布密度、节点外逸比率等有关,所以我认为每个“目标群体”的爆点会有差异。

但无论是15%还是25%,关键是你一定要聚焦。如果你是做垂直的,设法先聚焦在一个城市、甚至是一个小区里。这样才有可能在这个区域内形成聚集,形成网络效应。

打个比方,如果你面对100万个节点,要做到15%就是15万,一个月1万你需要15个月。如果缩小范围,就10万节点,覆盖15%,1个半月就做到了。达到15%之后,网络效应形成,客户积累的速度会成倍增加;客户得到的价值与节点的平方数成正比,更会呈指数级增加。

如果你的SaaS产品确实无法形成网络效应,那还有什么护城河呢?

还有一个护城河叫做“更细分的行业”。

我举一个例子,某个通用产品,适用于教育培训、家居建材、服装等很多行业。而SaaS团队在每个行业都有点儿资源,都有几个早期客户,反馈还都不错。这时候该怎么办?

我建议,只选最适合、且未来市场足够大的行业(或更细分的行业),先集中所有资源做这个行业。

这样的好处是,产品、销售、服务(初期暂时没多少市场工作,这里就不提)各条线都能够聚焦在一个地方,无论是客户需求、客户决策链、电话邀约话术、销售工具、能打动客户的关键产品价值点......这些都是很集中的。

因此你能得到2个优势:

第一,突破速度更快。

你完全可以先集中在一个行业形成突破。未来有足够优势后再复制到下一个行业。

第二,有“更细分行业”护城河。

比如说一个大公司要进入这个市场,大公司肯定希望做出来一个适合所有行业的产品。如果我们只在中间选一个头部的行业,比如说教培,我们就会做出教培行业的特点。在这个细分上形成很深的壁垒,那么就有可能能够更好的保护这件业务。

巨头如果来,也不会只做这个细分。因为他面临的市场肯定会很大。他已经有一年几个亿、几十个亿甚至更大的销售额,他上来至少希望占住有一个亿以上机会的新市场。而如果你选的这个行业只有两千万的市场机会,巨头不会来做。

所以你甚至要考虑,目标客户是“教培”行业还是太大了,是否应该只做“K12”、或者只做“英语培训”?

你可能会质疑,巨头为何不能在做大行业时顺便把你这个细分也“包含”了?

那我就再举个例子。我中欧商学院班上有个同学的公司是做游戏的。他们做一个很常见的品类,但只聚焦“二次元”群体(不清楚的可以百度一下“二次元”与“三次元”的人群区别,简单理解就是爱酷的年轻人吧)。所以在招聘设计师、工程师、服务人员时,就严格只要有“二次元”气质的,只有这样的人做出来的产品才能保障有强烈的“二次元”特性。

你可以想想,如果一个网易或腾讯这样的游戏公司,规划做一个新产品的目标群体起码是1亿以上人口,这个二次元的选择与“一亿”的选择,不是被包含的关系,而是互斥的。

我给好几家SaaS公司提供过这样“聚焦细分行业”的建议。其中有一家当时没听进去,因为招了一个销售人才有“家居建材”行业的大量资源就去尝试做第二个行业,结果是白白浪费了2个月的时间。

因此我经常会说“聚焦”。“聚焦”需要定力。

此外,多说一句,所有护城河的建造,首先基于你的产品给客户带来了真实且可感知的价值。如果只是销售额数字上的竞争,去拼3年单、5年单,完全没有意义。SaaS的本质在续费,在客户得到价值。

少盯你的竞争对手,多看看你的客户。


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