数字转型的核心是自我颠覆。也就是说，推出更精简、更具市场反应性的流程，用以取代更古老、更类似的做事方式。比如在网站上提供免费内容的出版物，而不是需要付费的纸质出版物。或者是提供基于SaaS的月度订阅模式的软件，这种模式会逐渐侵蚀显存的本地软件的收入。亦或保险公司可以基于嵌在投保人汽车上的远程设备信息来提供低费率汽车保险，而不是传统的每月保费。

出于直觉，商业领袖会认为，在当前和未来的市场中，数字化转型是正确的前进方向。但自我颠覆是一场高风险的赌博，这会导致收入降低以及商业模式不稳定的风险。作为该研究领域的思想领袖，Clayton Christensen解释所说，老牌企业天生就会坚持利润与收益最高的市场活动（这会受到股东等利益方的推动），因此他们给把那些将对市场产生巨大影响的高风险创新机会留给新的参与者。

如今，媒体口中的颠覆就是，在别人颠覆你之前，先把一切都撕碎，然后颠覆你自己。当然这是不错的建议，但这意味着什么呢?宾夕法尼亚大学沃顿商学院的两位教授Rahul Kapoor和John Eklund最近对企业实践进行了一项分析，结果显示，首先，自我颠覆充满了风险。这项分析发表在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上, 研究人员收集了48家美国主要电力公司发起的512项战略计划的数据，这些计划包括集中式和分散式，其中许多公司都在进行自我颠覆，以在日益放松管制和竞争激烈的能源市场上相竞争。简而言之，拥有大型电厂的公司希望将业务拓展到较小的电能领域，如屋顶太阳能光伏系统、电池和电网的数字管理等。

但这种自我颠覆很快就变得丑陋起来。Kapoor和Dklund发现，在自我颠覆的过程中所做的调整是痛苦而昂贵的，至少在转型期间是如此，成本比正常水平高出6亿至8亿美元。

当然，大多数企业并不担心在燃煤或核电站方面的投资，但这其中的含义是明确的：在既定的收入基础和流程因行事方式的更新而受到削弱之际，需要制定一项明确的战略，以度过可能会十分苦难的过渡期。正如在用例中所演示的，这是一个长期的计划。而从短期来看，这是混乱和无利可图的。

这就是为什么企业内部的全员都需要参与到数字化颠覆与创新的原因，它不应该是IT部门或首席数字官的专有角色。在一个快速变化和混沌的时代，数字化转型“要求的不仅仅是应用适当的手段和工具来执行业务;它要求企业在执行业务的同时进行创新，而且要敏捷，”波士顿咨询集团(BCG)亨德森研究所(Henderson Institute)的Jim Hemerling、Julie Kilmann和Dave Matthews在最近的一篇文章中解释道。

Hemerling和他的团队研究了100多家进行数字化转型的公司,并发现成功因素包括“辽阔地和创造性地思考组织如何在未来渴求和专注于正确的战略重点,”以及“通过提高激励和赋权于组织各级员工的重要行动，来解决员工的懈怠以及不断变化和不断增长的需求。”而且他们给出了如下的建议：

展望未来:“公司和他们的领导者必须利用他们的战略思维、想象力、他们对客户需求和欲望的了解，以及他们的专业知识、经验和智慧，来打造一个数字化、增长导向的未来的愿景，”Hemerling和他的伙伴们写到，“他们要确保领导团队的一致性和承诺。他们需要在内部和外部建立起沟通，以推动一个令人信服的变革案例。”

激励并赋予员工权力：“当转型被视为一次性的短期计划时，激励和赋予员工权力并不被视为是一项至关重要的要务; 事实上，员工往往被视为达到目的的手段，或者，更糟糕的是，作为附加损害，“BCG团队表示。 “领导者需要投入时间和精力来阐明，激活和嵌入组织项目的目的。公司要创造一种由领导者塑造的赋权文化，使员工能够更好的工作。他们还应表现出对那些生活因变化而中断的人的关心 ，不仅是对离职员工，还有那些留下来实现新愿景的员工。“

以灵活性执行和创新：“执行责任不应该全权委托给转型计划所有者，而是应该将转型议程的共同所有权交给高层领导。他们需要通过为团队提供他们做出合理，迅速决策所需的资源来确保有纪律地执行。“

从数据分析和重新思考商业模式开始，颠覆性的数字化转型包括许多重要的组成部分。但是整个企业中的每个员工都需要成为IT的重要部分。

来源：Forbes

作者：Joe Mckendrick

翻译：张飞逸

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