内容简介：
* 都说所有行业都将被互联网思维重写，具体怎么做？本文从 SaaS 领域的角度做出实操性探讨。
* 但通往成功的门都是窄的，能够钻过去的都要脱几层皮，就如蝴蝶破茧。围绕既有优势，补齐不足能力，完成自己的使命，不断挣扎、不断进取，这正是创业者的宿命。
 
「作者介绍 - 吴昊，SaaS 创业顾问，纷享销客天使投资人、前执行总裁，7 年 SaaS 营销团队创新、20 年企业信息化经验。目前在为 SaaS 公司提供产品市场定位、营销策略及组织发展三方面的战略咨询。

原计划这篇应该接着第 29 篇，以「决策会」为例写「不同阶段的管理方式升级」。但我突然决定这第 30 篇写点儿更 high level（顶层设计）的东西。
 
事情源于前 2 天晚上，我和一个朋友吃饭聊了 2 个半小时。他有一个 SAP 实施及定制开发 IT 公司，手里有某行业的几个头部客户，营收、利润都比咱们大部分 SaaS 公司强。
 
现在有大客户希望能和他做 IT 外包的合作，拿出每年营收的 2%，将全公司的 IT 系统开发、IT 运营都包给他。这个行业的腰部及以上公司营收在 20 亿到 200 亿之间，所以这 2% 意味着 4000 万~4 亿的客单收入（当然体量大的客户议价能力强，并且 IT 投入增长速度比营收规模增长速度慢，所以大客户的 IT 外包费用比例可能会低不少）。
 
我今年一直在观察和参与 SaaS 领域的新模式设计，对这事儿非常感兴趣。当晚我就隐藏了该公司的敏感信息，和 SaaS 圈的大神们聊了起来。
 
首先大家担忧的是，不仅国内没有，美国也没有这样的模式。那我们先谈第一个问题：
 
一、为什么 CopytoChina 在 SaaS 领域失效？
 
因为商业环境、企业管理水平明显不同。
 
在美国企业里，大量员工有 IT 基础，他们会自己找 SaaS 工具来用。所以 SaaS 公司做好产品就行了，做得好自然会有增长。
 
而中国企业里的做法一般是，有需求后很快找来几个熟悉的供应商或系统集成商，要求他们提供解决方案，做一个「交钥匙」工程。我们看到 SaaS 圈里做工具 SaaS 的大部分明星企业，无论是北森、纷享销客，还是神策数据现在都走这条解决方案之路。（这条路是否会成功，我今天不展开，今后找机会单独写一篇。）
 
所以我说，美国成功的模式在中国未必成功，美国尚未出现的模式其实在中国可能会超前出现。toC 领域这个现象已经有不少案例，toB 领域里也必然会出现。
 
举个例子，对大宗 IT 采购来说，中国与美国商业环境上最大的不同是潜规则泛滥（我瞎估计的，如果有人能证明不是这样，欢迎提供证据）。这样的情况下，按企业营收固定比例作为 IT 外包的费用，也许未来是一个可行的趋势。
 
可以想象，营收 20 亿的公司，拿出 4000 万给 IT 公司，IT 公司自己已经装到兜里的钱自己不会浪费，反而会都花到刀刃上，不断提供更好的服务。因为这时 IT 公司关注的不再是「如何让使用者满意？如何能够通过验收？」，而是「如何让客户公司的营收增长？」
 
这个服务如果仅仅是 IT 服务，客户营收增长到 200 亿时，肯定是不会再给 2% 的，这个服务一定是与业务紧紧绑定在一起的业务+IT 运营服务。这正是我要谈的第 2 点：
 
二、IT 公司业务化的问题
 
这也和商业环境及企业管理水平有关。我认为 IT 公司业务化也是一个大趋势。
 
中国软件行业苦 B 这么多年，应该醒过来了。你只是个卖「铲子」的，凭什么和客户分挖出来的金矿？不去帮助企业多赚钱的模式，在中国明显发展速度有限。
 
那些「管理工具 SaaS」只有走到平台阶段才有爆发增长的机会。如何爆发？还是因为你的 PaaS 上长出了能帮企业增加客户、增加营收的 SaaS。PaaS 做平台的不会做深行业，但 PaaS 上面长出的行业 SaaS 可以。
 
所以，如果有一个坚持在同一个行业里做 ERP 实施和定制开发十几年的公司，她的团队非常懂这个行业的业务，为什么不能做业务运营呢？
 
有朋友提出，这会不会越界了？你一个做 IT 的，跑去做运营，不专业嘛。那我要谈第 3 点：
 
三、未来企业里，IT 技术就是核心竞争力
 
这一点在阿里、京东、美团、今日头条都可以看到，他们不是电商公司、不是外卖公司、不是媒体公司，从大量研发人员构成看，他们都是 IT（信息技术）公司！
 
未来的趋势是 AI、物联网、SaaS 等技术与业务运营的结合，新技术将带来新竞争力。
 
可以预见，未来我们大量需要一种人，就是既懂业务，又懂 IT 技术的人。目前这样的人很稀少。
 
有两个途径获得他们：要么让懂 IT 的学业务，要么让懂业务的学 IT（这个貌似更难）。不仅仅是上课学，得在实战中学。
 
从这个角度说，一个懂行业业务的 IT 公司，参与到企业运营中，意义巨大。
 
回到我们这个实际案例上。我是做战略及营销顾问的，咨询过程中我提供了这样的建议：
 
1、我觉得他们最大的风险就是拿客户营收的 2%，到底能否提供足够价值？有没有能力持续提供这样的价值？不能延续的收入对企业意义甚小。
2、至于初期投入方面，肯定是需要资金的，要有好的资本运作方式，保障初期资金够用。（这家企业在资本方面已经有很好的机遇）。
3、另外，感谢 SaaS 圈大神们的建议，他们提醒在与客户的合同中约定好解约和退出条件。
4、从上帝视角观察，一个这样的 IT 代运营公司如果能服务 5 家企业，每家 4000 万，就能拿 2 亿，这可以做很多业务与技术结合的创新。这 5 家企业得到的就不是 4000 万的价值，而是 1~2 亿的价值了。那些没有加入进来的企业，会有陷入技术竞争劣势的紧迫感。
5、从更长远考虑，该行业的客户会逐渐只管设计、制造和品牌了，销售渠道、销售人员和 IT 其实都可以外包。能够承担这个使命的公司（明显这已经不是个 IT 公司），将会用新技术重新改写这个行业。
 
最后，我们再思考一下标题里这个问题：SaaS 公司应该做 IT 工具还是业务运营？
 
如果有机会做业务运营，我认为不应该放弃这样的机会，当然商业风险要具体评估。
 
如果目前的能力只擅长做工具 SaaS，也有很多其它的成功可能性，也许有机会做成通用 PaaS 或其他类型行业内的小平台，也许可以做一些增值业务以辅助者的角色出现在客户业务中（常见的是金融业务），也许可以一直做一个小而美的公司。
 
所有行业都将被互联网思维重写。但通往成功的门都是窄的，能够钻过去的都要脱几层皮，就如蝴蝶破茧。围绕既有优势，补齐不足能力，完成自己的使命，不断挣扎、不断进取，这正是创业者的宿命。

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