iPhone 的出现，被认为是移动互联网到来的标志性事件。当年有人问乔布斯，相对传统手机，苹果手机的价值是什么？乔布斯说它让个人的计算能力变得异常强大。
 
某种程度上，互联网上半场就是通过不断强化 C 端用户的计算能力并将其数字化的过程。这个过程已经实现了人与人、人与商品、人与服务的连接，核心是人的数字化。
 
中国互联网上半场的本质，是各个巨头搭建了由 C 端用户驱动起来的 B2C 交易平台。
 
阿里、京东、小米是商品交易的 B2C，链接的是品牌与消费者；腾讯、头条是时间交易的 B2C，链接的是内容生产者与内容消费者；美团、滴滴是服务交易的 B2C，链接的是服务提供商与服务消费者。
 
但中国互联网上半场赶上了用户红利的最大一波释放，影响各个巨头的核心变量，就是用户数（C 端）。先开枪、再瞄准，成了每一个巨头崛起的内在逻辑。所以，大家做的其实都是 to C 的生意。
 
过去一年，互联网下半场已经由概念变成现实，大小巨头们不仅纷纷提出了自己的下半场攻略，更是通过组织变革因应这个现实。这一次，大家的枪口依然一致：B 端。
 
互联网公司从 C 到 B 的争夺，与线下零售的进化逻辑很像。当年百货公司都选在城市最黄金的地段，因为这里人流量大，是入口。后来是以垂直品类为主的大型商场，同样把地段作为竞争的核心。
 
但到了 Shoping Mall 阶段，入住品牌的知名度、入住品类的丰富度成了吸引消费者关键，即由商家驱动的购物体验变得越来越重要。为什么远在东五环边上的朝阳大悦城比二环内的百货公司有人气？因为前者通过基础设施和服务能力彻底升级了 B 端商家。
 
如果说互联网上半场是需求侧革命，那下半场就是供给侧改革，即由互联网平台帮助各类商家和企业降低成本、提高效率。美团联合创始人王慧文说，「如果中国餐饮行业的经营水平、管理水平得到改进，成本和效率就会有 25% 左右的改善空间。而这 25%，等它来是不可能的，我们必须去驱动它。」
 
互联网上半场的一个战果，就是形成了几个交易型互联网巨头，比如美团、阿里、京东、小米。它们在各自领域积累了丰富的 B 端场景，这也使得中国广阔的 to B 型市场不像美国那样，从一开始是白手起家，而是积累了海量的 C 端用户数据、需求、技术，是典型的降维打击。
 
阿里正在通过淘宝改造中国的中小制造企业，比如先采集淘宝的需求，然后把这些规模化的需求传递给工厂；同时在工厂配套物联网设施，保证生产的有序进行等等。这种 C2M 模式彻底改变了传统制造业的流程和效率，对于中小企业来说，无异于一场数字化革命。
 
京东对传统零售的改造，除了推出自有生鲜品牌 7FRESH，还对遍布中国城乡成千上万的便利店进行数字化改造，比如利用京东的供应链优势帮助这些小店进行集中采购、精准营销等。
 
小米其实是 C2M 模式的集大成者，先把生态链成员企业的采购需求统计出来，集中向上游供应商议价，从而保证了最大的成本优势。
 
如果说互联网上半场是自下而上的革命，那么下半场就是自上而下的革命，因为巨头们已经拥有了用户、技术、资本，更重要的是，交易场景。
 
目前中国各类餐馆大约 800 多万家，如果再算上其它各类商家，中国生长在大街小巷的 B 端商家至少几千万。这些商家的特点是基本靠天吃饭，采购需求、店面管理都很随机，数字化程度很低。
 
但为什么说互联网下半场的主题是 B 端商家数字化革命呢？
 
王兴曾说过一段话，大致意思是，美团进入一个领域，首先会看需求背后的底层结构是不是在变。比如创业之初，美团有两个方向可以切入：一个是团购，另一个是 LBS。经过深思熟虑，王兴暂时放弃了 LBS，除了这个模式离钱较远，还有一个主要的原因，就是当时智能手机还未普及，LBS 还不具备爆发的群众基础。
 
而到了 2013 年，美团进入外卖市场的时候，智能手机已经初步替代了功能手机，移动互联网真正落地了。而外卖，正是 LBS 模式的最典型应用。顺势而为比什么都重要。
 
在那篇王慧文长达四个小时的爆款演讲稿中，他提到了美国几家著名的 to B 型公司，其中成立于 1999 年的 Salesfoce 备受推崇。
 
其实在 Salesfoce 之前，美国已经有很多的 CRM 管理软件公司，但最后为什么是 Salesfoce 一骑绝尘、秒杀众多前辈？很重要的一个原因就是它把客户端软件与 Web 结合起来了，顺应了互联网大潮的崛起，让客户体验得到了极大改善。
 
如果没有 C 端数字化的浪潮，Salesfoce to B 业务的数字化可能就会失去一个重要的现实基础。如今的互联网下半场，在需求侧已经完成了数字化普及，而在供给侧，数字化显然才刚刚开始。
 
以美团为例，目前服务 550 万各类商家，其中餐饮类商家最多。通过美团外卖、大众点评等平台，这些商家已经与需求侧完成了数字化链接，但它们自身的数字化明显滞后于需求端的数字化。

最近一次的组织架构调整，美团把快驴进货升级为独立事业群，是战略目的很明显的动作。餐馆的进货一直是行业痛点，首先无法预知需求有多大，其次无法在保证品质的同时保证成本。
 
而美团外卖、大众点评积累的海量数据，以及基于 LBS 的美团大脑，可以帮助餐馆进行客源分析和订单预测，这是以往独立的餐馆自己无论如何也做不到的事情。
 
好处是什么呢？食材的采购可预期、可数字化管理，而且在快驴整合众多餐馆需求之后，采购成本也是可以降低的。这势必会带来另一个结果：最上游的供给端（产地、农产品生产企业）顺势完成规模化、标准化的运营模式再造。
 
如果把餐饮的产业链分为前中后三端，目前已经完成了前段（C 端用户）的数字化改造，中端（餐馆）、后端（上游供应链）才刚刚开始。而从餐馆作为连接前端和后端的枢纽，无疑是这场 to B 革命的主战场，就像淘宝卖家、小米生态链企业背后有工厂、京东超市背后有消费品牌一样，B 端的背后还有更大的 B 端。
 
过去两年，供给侧改革成为中国自上而下的一种新共识，互联网的下半场，是最有可能把这种共识变为现实的试验场，因为互联网已经完成了需求侧的铺设，有得天独厚的优势做供给侧数字化。

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