撰文  刘亿舟 九轩资本合伙人

引子

2019 年 3 月 22 日，Salesforce 的市值 1245.17 亿美元。从 0 到一千亿市值，Salesforce 花了近 20 年，而从 2016 年的 500 多亿市值到 2018 年的一千亿市值，Salesforce 只花了不到三年。2016 年至 2018 年，中国的企业服务市场受海外 SaaS 对标企业的鼓励，大量资本涌向了各种通用和垂直 SaaS 领域，而 2018 年的资本寒冬季，让曾经抱有「Salesfoce 梦」的投资人对 SaaS 企业的热爱变得「迟疑」和「彷徨」起来。很多 SaaS 领域的创业者也从巅峰时的「企业服务王者」一下子跌落至「进退两难」的抱着金饭碗的流浪汉的「自我怀疑」中。
 
2016 年 1 月 15 日，在《九轩资本刘亿舟谈 SaaS：在高歌猛进的路上有哪些坑？》一文中，我曾将 SaaS 分为「大 SaaS（管理工具型）」、「小 SaaS（门店管控型）」和「供应链 SaaS（交易平台型）」。其中，「大 SaaS」主要是指企业内部职能管理型 SaaS，如 CRM、HR、OA、财务等具体 Function 的管理，「小 SaaS」主要是指各行业的门店管理系统，如餐饮、美业、KTV、牙科诊所、汽车维修店等所用的用于业务信息化和管控的系统，而「供应链 SaaS」则是指 B2B 供应链企业在拓展其上下游供应链而铺设的管道系统。
 
无论哪种行业，何种 SaaS 系统，都在不同环节上实现了「线下的工作线上化、隐性的数据显性化、数据共享容易化、数据分析智能化」。总而言之，在各环节实现了全行业各环节的信息化、数字化、管道化。

全通路信息化是 SaaS 的使命，从而实现资源要素的管道化流动

无论是 2B 的企业还是 2C 的企业，都至少包括三个环节：入口、内部流程、出口。每一个企业的出口对应着下游企业的入口，这种上下游协同关系就构成了产业链。
 
在《九轩资本刘亿舟：互联网+的本质是新通路》一文中，把这三个环节分别定义为：上通路、中通路、下通路。可以说，今天所有的互联网或技术性企业都在围绕这个三个环节提供相应的服务。在 2018 年 2 月 6 日所作的《九轩资本刘亿舟：产业互联网的愿景是企业数字化生存，而 SaaS 是基础设施》一文中提出，近年来受资本热捧的 B2B 企业其实是在帮助企业解决上通路（采购供应链）的问题，而 SaaS 和云计算等企业服务则是为企业解决中通路（内部流程管理）的问题，而一众 B2C、O2O 等互联网企业则是帮助企业解决下通路（销售订单）的问题。对于服务于上通路的互联网企业来说，提升供应链效率是其核心，对于服务于中通路的互联网企业来说，本质是要帮助其所服务的提升组织内部的运营效率，对于服务于下通路的互联网企业来说，降低获客成本和交付成本是其核心。所有的商业变革和技术创新，都在致力于从整个社会商业流通大格局的角度提高这三段通路的效率和降低其成本。

在「青黄不接」之际空着肚子追赶理想

尽管 SaaS 创业者有着崇高的使命和美好的愿景，可现实很多时候是骨感的。最近接触很多接近 B 轮或者 B 轮以后的 SaaS 创业者，在经历了早期靠「市梦率」亢奋的阶段之后，都不同程度陷入了某种「战略怀疑」和彷徨之中。今天，一套「插上移动互联网翅膀」的 SaaS 系统，其易用性和生态联动性远远超过了软件集成商时代动则几十万一套的软件，但收个几万元客户都还扭扭捏捏。可以说中国的 SaaS 创业者都被「人格分裂」的投资环境整分裂了！一方面投资人希望创业者以互联网思维（表达方式就是软件免费或者低价）快速铺量，另一方面在 B 轮及以后又希望看到 SaaS 项目有亮眼的收入和利润数据（要退出啊）。于是，在 B 轮或 C 轮左右的 SaaS 项目就彷徨了，收费吧，面临对手的免费策略，不收费吧，收入数据看不到，后续投资人不敢进来。在这个「囚徒困局」的竞争环境中，中国的 SaaS 创业者苦啊！不过说句公道话，正是因为这群「有价值却没有价格」的 SaaS 创业者加快了中国中小企业的产业信息化程度。

「天网（DSP）」和「地网（SSP）」的融合是必然趋势

无论什么行业，什么产品和服务，不外乎两端：需求端和供给端。借用广告领域的术语来说，能够掌握流量入口实现订单赋能的是「DSP（需求方平台）」，在这里我们形象地称之为「天网」、能够整合线下服务资源门店的 SaaS 则相当于是「SSP（供给方平台）」，在行业没有通过 SaaS 实现信息化以前，「天网」延伸至商户的只有一个「瘦客户端」，而 SaaS 系统的嵌入则相当于在地面门店铺设了一张「地网」。要实现「销售端」和「交付端」的信息同步和完整交易闭环，并实现实时交互和商户端的统一订单管控，SaaS 在其中充当了非常重要的角色。在这个意义上来说，SaaS 其实是个「接口」，而商家愿意接纳 SaaS 的动力绝不仅仅在于实现内部流程的信息化和支付的移动化，更在于能够直接对接「天网」，实现线上流量和线下交付能力的实时对接，就好比 OTA 直接接入酒店的 PMS 系统可以实现更快捷的订单确认和末端门店的进销存管理和更灵活的资源分配策略。
 
所以，残酷一点说，行业级 SaaS 的宿命是作为一个接口实现「天网」与「地网」的融合。关于实现这个产业全通路的信息化在行业大格局产生的价值和其必然性在后文会展开分析。对于 SaaS 创业者来说，越早想明白这一点，越容易明确其融资策略，也越容易避免走弯路。当然，在个别能够守住垂直的领域在有巨量资本加持的情况另当别论（我将另外撰文分析《守住垂直定位的四个核心要件》）。

对「入口」和「接口」的理解差别决定了战略偏差

在 2014 年左右，受 O2O 思潮的影响，很多本来致力于实现企业「中通路」（内部流程）信息化的 SaaS 创业者纷纷延伸至 C 端，视图在垂直领域打造订单入口，但这种努力后来基本被证明是烧钱的弯路。所谓坑，就是事后明白的道理。其实，早在 2017 年 9 月 15 日，我曾在朋友圈发表「亿舟微评」：站在互联网的角度来看，SaaS 本质是「胖客户端」（传统的互联网提供的服务本质是「瘦客户端」），全面普及以后会成为互联网入口平台的 SSP（供给方平台），而作为互联网入口的平台则充当了 DSP（需求方平台）。SaaS 要逆袭成为 DSP 而作为互联网入口挺难的。
 
但在资本助推下，很多门店型 SaaS 像前几年滥用互联网思维狂飙突进的智能硬件大跃进的状态，有的是既没有价格更没有价值，有的是有价值但没有价格。在资本竞争环境下，拼命地抢门店覆盖成了是否拿到下一轮的关键，所以创业者们忘了「没有质量的数量扩张是没有意义的」，在 SaaS 自身的收费不足以支撑其良性扩张，而滥用互联网思维免费铺店的高地推成本及产品研发成本就完全依赖于资本的输血了，如果当前的数据不足以支撑下一轮的投资逻辑，青黄不接就是必然的了。

所以，SaaS 创业者不要轻易去做「入口」，因为在通过 SaaS 实现线下资源的「格式化」后，垂直的入口可能本来就不存在（这一点跟垂直电商的逻辑类似，感兴趣的可以参考《九轩资本刘亿舟：垂直电商的商业逻辑到底行不行？》）。做正确而困难的事情就一定会有价值。什么是正确的事？线下的资源和服务需要通过 SaaS 连上线。什么是困难的事情？如何持续地黏住客户。但关键在于你得有价值，有真正的「插桩」的价值，也就是真正黏住门店的价值。这是很多拿了大钱的团队容易做得不扎实的地方，地推团队越强大，越容易掩盖产品自身的问题，对此 CEO 们必须要保持足够的清醒。做好第一点相对容易，但做好第二点光靠做好软件功能其实有时候是不行的，因为终端门店除了希望 SaaS 提供信息化赋能之外，更期待流量（订单）赋能。
 
所以，SaaS 创业者既希望美团、腾讯、阿里这样的战略投资者，又可能觉得其独立发展前景被盖帽了。很多人在此纠结。其实，以终局思维看穿这一点非常关键。
 
对于门店型 SaaS 来说，迎接「天网」（流量和订单）和「地网」（地面服务和产品的 SaaS 化）的融合是必然趋势，前者是需求方平台（DSP），后者是供给方平台（SSP），当「天网」和「地网」打通时，可以实现更加全域化的交易闭环（RTB）。从这个意义上来说，对于那些与「天网」相应频道对应的 SaaS 来说，寻求「天网」战略投资是最好的选择，不仅可以信息化赋能，并且还可以订单赋能。

垂直和通用的纠结已经不再是问题，收费还是免费依然是个让人心揪的决定

几年前出现了一批通用型 SaaS，主要是管理工具型 SaaS。但很快创业者和投资人都认识到，除个别具有「天网」流量（如 BAT）的巨头可能做一些 PaaS 化的 SaaS 系统（如钉钉），其他不具有流量优势的团队，很难靠「不深不浅、泛而不精」的功能持久地黏住客户。大家逐步意识到，围绕垂直领域精耕细作提供「贴肤」的产品才能让客户爽，即便如此，也还是难免遭遇「甘蔗理论」（详见《九轩资本刘亿舟：产业互联网的愿景是企业数字化生存，而 SaaS 是基础设施》）所带来的客户流失。
 
但在面临一群本身没有太多信息化意识和短视的「土老板」面前，如何在收个「够本」的软件费的同时保持高速的扩张依然是个不小的挑战。于是，免费策略成了暂时麻醉自己和投资人的灵丹妙药。关于这一点，我觉得创业者需要务虚和务实之间掌握平衡点，不能盲目地在没有足够「价值插桩」的情况下，快速跑马圈地，「没有质量的数量扩张」有可能只会制造繁荣的假象，客户有没有真正地用起来，活跃度和留存率如何，是创业者应该重点关注的，也是投资人应该重点关注的。在产品自身过硬的情况下，个人觉得收费策略反而更加容易保护 SaaS 企业自身的健康度和客户的「代价感」，从而真正促进客户用起来。

资源型 SaaS 和功能型 SaaS 的区别

就行业级 SaaS 而言，也可以按照是否提供资源整合赋能，分为资源型 SaaS 和功能型 SaaS。功能型 SaaS 立足于「末端」主体的业务管控和流程信息化，为末端门店（端）提供的更多是信息化工具赋能，而资源型 SaaS 则通常是立足于行业间（云）资源配置效率的提高而充当「产业路由器」，不仅能够提供末端信息化赋能，更能够提供行业资源整合和配置方面的赋能。对于纯功能型 SaaS 来说，其收费模式更多的是 CPT（按账号时间收费），而对于资源型 SaaS 来说，除了可以按照 CPT 模式进行收费外，还可以按照 CPT 或者 CPA 模式收取资源费。
 
一般来说，资源型 SaaS 对于末端用户来说更具有价值黏性，也更具有全网的「网络效应」，也就是说加入网络的用户越多，对每一个用户的价值也随之增强。当然，资源型 SaaS 也可以同时包含功能型 SaaS。通常来说，从资源型 SaaS（云）向功能型 SaaS（端）延伸相对容易，而反向则相对困难，掌控双边或者单边资源的更具有平台属性。

资源型 SaaS 作为产业路由器，是实现「天网」和「地网」融合的关键

并不是所有的行业级 SaaS 都是资源型 SaaS，只有那些偏商品交易属性的行业级 SaaS 才更具有资源型 SaaS 的特征，如二手房交易、猎头、婚介所、B2B 交易等。这些行业有个显著的特点，原有行业的买房和卖方被分割在不同的主体上，因而成交的可能性被压缩，效率也不高，整个市场容易呈现「大市场、小作坊」的特点，而 SaaS 在这些行业的导入，不仅可以极大地提升末端门店自身的信息化水平，更重要地是拓展了交易双方的选择，通过平台的精准匹配极大地扩大了成交的可能性，并极大地提高了效率。在这些领域，「天网」流量的嫁接，则更容易直接地爆发出行业效率提升的结果。

功能型 SaaS 向 PaaS 化生态演变或者深度服务化才是出路

对于功能型 SaaS 来说，一定要在垂直领域做深，最大程度上满足客户的最大公约数需求，真正提供足够的价值厚度，踏踏实实帮助客户成功；同时通过 PaaS 化战略通过产品生态补充满足延伸需求和个性化需求，才能最大化 LTV（全生命周期用户价值）和最小化 CAC（获客成本）。否则，续费率保证不了，SaaS 企业只能处于「割韭菜」和「老牛吃嫩草」的低段位运行（表现的结果就是做不大也死不了）。毕竟，产品是最好的营销，无论 2B 还是 2C，到了后半程，品牌才是最重要和最低成本的获客机制！而要维持品牌，就必须抓住核心刚需为客户提供切切实实的价值才能持续黏住客户。

行业级 SaaS 对传统产业的核心价值：从「冷兵器时代」到「热兵器时代」

在很多传统行业，由于门槛不高，在漫长的商业演变过程中，都出现了以下几个特点：（1）「大市场、小作坊」：整个市场很大，可是单体企业规模却难以做大，很容易出现「一店盈、二店平、三店亏」的情况。这是「冷兵器时代」必然的市场特点，所有的竞争在低维度展开，单体规模难以做大是很容易理解的。也就是说，在缺乏行业级平台赋能的情况下，很难突破「规模-质量-成本」铁三角的约束。
（2）行业服务产能过剩，养活了很多不该养活的人；
（3）「高毛利、低净利」：单次销售（服务）的毛利高，但企业总体净利率却不高，行业管理费用过高，效率低下。
 
而 SaaS 对传统产业的改造，将有助于实现以下几方面的价值：

（1）从「软连接」到「硬连接」：将传统行业各环节的供求信息从「无连接」、「软连接」快速进化到「硬连接」，从「冷连接」进化到「热连接」，从「非实时」进化到「实时」，从而有效降低行业由于上下游信息不对称而导致的效率损耗和交易机会错配，提升整个行业的货效或资源配置效率；
（2）从「高颗粒度（商机）」到「低颗粒度（商品）」：将传统行业的供求信息和交易标的从一批直接进化到某一个商品。比如，由于 SaaS 系统的存在可以直接选择某个餐厅的某个座位，并且可以直接实现远程点餐，从而实现从「商机」到「商品」的交易闭环；
（3）从「粗放式管理」到「精细化管理」：帮助传统行业的连锁门店实现更加精准化的基于数据驱动的精细化管理，从而更加有助于实时地调整运营策略，减少不必要的资源浪费和损耗；
（4）从「传统信用」到「互联网金融」：由于 SaaS 系统接管了传统线下门店的日常交易流水，从而使得传统门店的数字信用被激活，从而使得传统门店基于「资产负债表」和「利润表」的传统信用可以进一步提升至基于订单流水的供应链金融模式；
（5）从「私有云」到「公有云」：由于 SaaS（尤其是资源型）将行业的供方和需方整合到一张网，从而使得原来被分割在各种「私有云」中的交易可能性被放到行业「公有云」中进行撮合，从而使得「无形的手」更加容易发挥其市场配置效率。

总结起来说，行业级 SaaS 的导入，提升了行业的信息化水平，使得行业内所有的市场主体都实现了「数字化生存」，从而使得在交易机会方面不再受地域和信息不对称限制，减少「劣币驱逐劣币」的非效率场景，经营能力和服务能力得以伸张，「马太效应」激活，行业集中度提高，行业总体交付成本降低，行业总体效率提升。总而一句话，行业级 SaaS 将行业内优秀的服务和产品提供者从「冷兵器时代」带到「热兵器时代」，从而有助于打破「大市场、小作坊」、「高毛利、低净利」的低效率状态。

不能站在软件的角度看 SaaS，而应该站在产业的角度看 SaaS

看待行业级 SaaS，不能仅仅只是站在软件的角度，而应该站在行业升级和产业变革的角度。行业级 SaaS 作为「产业路由器」导入产生的必然结果是效率提升及「去产能」，即「让一部分人活得更好，一部分人活不下去」，即原来 100 万人干的活，能不能 30 万人或者 50 万人就可以承担了？这是完全可能的，因为竞争在升维的维度展开。

新零售的落地离不开 SaaS 所搭建的数据萃取系统

在《九轩资本刘亿舟：新零售的本质是场景下沉和场景融合》一文中，我曾指出，由于基于互联网和物联网的商业基础设施可以为消费者提供便利化、自助化的购买服务，同时也建立了商品或服务的提供者的硬连接和热连接（非同于传统销售模式下的软连接和冷连接，从数据获取的角度来说），从而实现了消费者购买行为和偏好的数据化，而数据化的聚合使得智能化成为可能，这使得通过数据重构人、货、场，并进而重构供应链成为可能。基于智能设备和移动支付的新零售业态模糊了线上和线下的区别，实现了线下获客线上支付闭环的场景融合。

在我看来，所谓的新零售离不开三个核心的方面：

（1）场景下沉：即供给与需求在更微观的场景里实现充分的搅拌和融合，实现更高的转化率；
（2）大数据：基于移动互联网和物联网技术所建立的硬连接和热连接而实现的大数据；
（3）供应链和服务链重构：基于大数据驱动的人、货、场匹配优化所带来的供应链和服务链优化重构，从而极大地提高了「人效」、「坪效」和「货效」。

而行业级 SaaS 系统在整个供应链和服务链中起到了神经中枢和数据管道的核心作用。

行业级 SaaS 有助于「新服务」业态的升级

众所周知，商品相对容易复制，而服务则无法复制，所以，在很多偏服务属性的业态（如美容）中，如何通过行业级 SaaS 的导入实现「新服务」业态升级，从而打破「一店盈、二店平、三店亏」的魔咒，是老板们的核心诉求点。

行业级 SaaS 的导入，有助于传统连锁服务业态实现高质量的「新服务」业态扩张，从而实现「人效」和「坪效」双升所谓的 SaaS 升级的「新服务」，具体包括以下三点：
（1）流程标准化：通过 SaaS 软件实现线下工作的线上化、模糊的流程标准化；
（2）经营数据化：通过 SaaS 软件实现业务过程数据化、经营管理精细化；
（3）服务智能化：基于移动支付、物联网技术、大数据智能等手段实现的服务智能化。

从供应链往 SaaS 切还是从 SaaS 往供应链切？

对于很多 SaaS 创业者和投资人来说，总不屑于按照账号收取月费盈利，总希望能够「切交易」赚钱。因此，很多行业级 SaaS 到后期希望往供应链切，希望通过为其客户提供供应链服务从而实现盈利模式。但有个问题值得注意，做 SaaS 和做 B2B 供应链是两种完全不同的能力基因，也是完全不同的两种业态。对于做行业级 SaaS 来说，是横着切，面向行业做好通用功能并做深做透，尽可能扩大市场覆盖度。而对于做供应链来说，其实不能一上来就「大而全」，在自营的情况下，为末端「提供一站式采购方案」其实是个很大的坑，由于「倒 U 形曲线」（人效、坪效、货效随着 SKU、规模、地域的扩张，先上升，后下降），所以自营情况下的 B2B 供应链应该遵循「金箍棒理论」，先做细做长（上达天庭（一批甚至原厂）、下抵人间（终端或次终端）），然后再做粗，否则，如果不能「聚焦品牌、聚焦品类、聚焦区域」，一定会在 1 到 10 或者 10 到 100 的阶段遭遇亏损而进退两难的境地。关于这一点，将另行在《B2B 供应链的「金箍棒理论」》一文中展开深入阐述。

坦率地说，客户选择你的 SaaS 软件，不一定要选择和你做交易，因此，SaaS 团队要往供应链切其实很容易趟坑，除非自身具有很强的供应链整合能力和运营经验；反过来说，供应链团队要往 SaaS 切相对容易，但在早期阶段其实切不下去，因为只有当客户的采购量达到一定的量，才会愿意将「卖灌装煤气」转为「管道煤气」，关于这一点的深入分析，感兴趣的朋友可以参阅《九轩资本刘亿舟：产业互联网的愿景是企业数字化生存，而 SaaS 是基础设施》）。

SaaS 不能代替服务，除非 SaaS 作为一项目服务可以被单独接受

无论从 SaaS 切入，还是从供应链切入，创业者都必须要明白一点，你到底在卖什么给客户？到底靠什么黏住客户？毫无疑问的一点是，SaaS 不能替代客户需要的服务，除非 SaaS 本身作为一项服务被客户单独接受，并且愿意持续付费。如果 SaaS 本身作为一项服务的价值厚度太薄，不足以黏住客户，那么需要考虑切入实体服务，并辅之以 SaaS 系统以实现高效率和「价值插桩」，比如有些人力资源方面的 SaaS 系统通过提供实体的代缴社保等服务以巩固 SaaS 的嵌入。

建议：「有所为有所不为」、「帮助客户成功」、「实现价值插桩」才是关键

本文前面分析了行业级 SaaS 创业者需要平衡的几个战略问题：做垂直还是通用？甘心做接口还是能够成为入口？收费还是免费？可以做资源型 SaaS 还是做功能型 SaaS？从 SaaS 切入还是供应链切入？这个几个问题想清楚，有助于少走弯路。
 
对于纯粹意义上的行业级 SaaS 创业项目来说，确实面临「近的赚不到，远的又看不到」的尴尬处境。在这种情况下，应该守住垂直把产品做深做透，实现真正的用户插桩，真正把留存率、活跃度做出来，同时需要把握好融资节奏和花钱的节奏。至于是否要免费或者低价策略，是需要客户接受程度、产品收费力、融资情况灵活把握。认清以上几个战略问题，「有所为有所不为」、「帮助客户成功」、「实现价值插桩」是发展过程中首要把握的原则。
 
还有一点，资本的助推很多时候会短期打翻现有的盈利模式（本来可以收到的月费或年费被免费策略冲击了），同时长期的盈利模式又没有走到可以孵化出来的拐点，从而很容易行业集体陷入「囚徒困境」。很多行业，是时间的产品，不是钱的产品，钱多了，反而坏事。
 
但有一点，所有行业级创业者必须明确，只要产品过硬，对客户有足够的价值，有足够的市场覆盖，哪怕暂时没有足够的收入或者利润，依然是非常有战略价值的行业基础设施，总有一个行业级买家在不远处等着你，有时候，他只是想等你饿得奄奄一息，然后便宜收了。有时候，行业级 SaaS 创业者容易陷入「没有收入、没有盈利、估值不高」的「自我怀疑」中。

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