SaaS创业路线图(42)销售提成设计的误区
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2019-04-10 17:26    文章来源:SaaS白夜行 作者:吴昊
文章摘要:大道至简,销售提成的设计亦如此。

内容提要:大道至简,销售提成的设计原则亦是如此。

作者介绍 - 吴昊,SaaS创业顾问,纷享销客天使投资人、前执行总裁,8年SaaS营销团队创新+13年企业信息化经验。目前在为SaaS公司提供战略咨询,重点是市场、销售、服务团队的规模化。

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昨天与一家销售刚起步的SaaS公司聊他们的提成方案,发现大家还是很容易走进几个误区。这家创业公司我提供咨询服务有半年多了,所以对其产品、市场、销售的情况都很了解,我借着这个案例为大家拆解一下 —— 不同阶段企业的销售提成政策应该如何设计。

一、原有设计

该企业销售业务的整体情况是:产品价值比较容易说清楚,客单价5万,成交周期1个月(属于快单型销售,而非解决方案型销售);销售业务刚刚起步,有单月能做4单的业务员,也有几个月不能开单的业务员。

原有提成方案大体是这样:

a. 根据每月签约数决定当月提成比例10~30%不等(阶梯提成);

b. 根据上月签约数决定次月底薪级别(共5级);

c. 除了基本底薪,另设置有绩效底薪:与“签约数 + 拜访新客户+服务老客户 次数”是否完成挂钩;

d. 关于服务老客户:因为客户的原因,业务员拜访新客户都在上午10点以后,为了充分利用早上的时间,让业务员协助服务部门为老客户的团队做培训。

二、存在误区

我从最底层的逻辑倒着分析以上d到a。

先看d点:让销售也兼做服务。

组织设计上,销售部和服务部是目标非常不同的2个部门。销售部业务员以业绩(合同额、回款额)为绝对目标,不应该分心;而服务部门的职责是让客户满意,CSM(客户成功部)则更进一步,让客户用好系统、达成续费。

两个部门的人才画像也是不同的,销售团队要求成员有强烈的成交欲望,对产品价值理解深刻,善于随机应变捕捉客户反应、挖掘客户痛点,但对产品细节要求不高;服务团队要求耐心好、产品能力专业、能掌握产品操作细节,熟悉不同行业的应用场景。

初期销售服务团队总共不超过10个人时,销售、服务可以由CEO、产品研发负责人带着大家混着做。但如果有足够人数,就应该尝试分工。专注才能专业。

如果客单价不高(小于10万),可以考虑安排业务员把一个客户的成交及初期服务(包括简单配置实施和培训)都做了。但至少,长期服务应该交给专门的部门,业务员只服务客户企业中关键人的联络及客情。

因此,d点的设计是不可取的,销售是很需要专注的工作。如果承担了一些服务职责,又只要求做动作,KPI中却不对后续的效果负责,势必流于形式。这样业务员服务动作不到位、做客户不满意,最后反而让服务部门后续工作更加困难。

再看看c点:绩效底薪:与“签约数 + 拜访新客户+服务老客户 次数”是否完成挂钩。

首先这个设计太复杂,团队Leader的管理成本太高。

我们要分清薪酬提成设计与日常管理工作的边界。拜访量这些要求是日常管理要求,薪酬、提成制度关系到员工的个人收入则是非常严肃、非常刚性的,既不能经常调整,也不能说了不算。所以拜访量不适合与薪酬收入挂钩。

以我的经验,很多Leader最后都不好意思真扣业务员的绩效工资,所以只能帮着大家虚报数字,最后你作为老大,就会看到很奇怪的数字,然后傻傻地问“为啥拜访后转化率这么低啊?”其实根本不是有效拜访,业务员拼命凑拜访数、主管们也在帮他们掩盖......

再举个例子,我以前也让分公司总经理们给他们的助理打分。不和助理的奖金挂钩还好,你在总部还能看到哪些助理优秀、哪些能力态度不行。但与奖金挂钩后,总经理都不好意思给他们打低分,为啥?关系到人家的收入啊!人性如此。我观察了一下,这与总经理的能力高低、是否尽职都没有啥关系。就是制度没有设计好。

b点,根据上月签约数决定次月底薪级别。

这个设计的初衷很清楚,奖励业绩好的业务员,并且能降低经营成本。

但这里有几个问题。第一,业绩好的业务员单月提成已经拿到好几万,增加底薪1、2千刺激不大。第二,底薪是对员工生活的基本保障,每月调整会让大家极度缺乏安全感,这会造成人员不稳定,业务员到了月底也会急于求成、胡乱承诺和打折。

这方面我建议销售刚起步的公司还是简化一点儿。到销售产出更稳定、销售管理能力更成熟后再考虑引入分级分等的薪酬机制。这需要请专业的HR设计。

即便如此,一般也会把底薪调整的频率放到一年一调(根据上年完成情况、当年领任务的情况调整),最快也只能按季度调整。

如果你的初衷是公司里有几个拿高底薪却不出业绩的业务员......

例外情况、历史问题放到日常管理中解决,不要因此把对公司影响长远的薪酬提成政策搞的太复杂。

a点:根据每月签约数决定当月提成比例10~30%不等(阶梯提成)。

首先,10万以下合同很少有分阶段付款的情况,因此尽量不要按“签约数”、“签约金额”来决定提成及提成比例。按回款金额最简单、直接,还能减少作弊风险和管理成本。

其次,我不太赞同初创公司用阶梯提成制。

举个阶梯提成的例子。如果每个月做2单有10%提成,做3单提成为15%。那业务员就有动力把这个月的单子攒到下个月一起拿个更高提成。

如何防范呢?阿里中供体系原创了“金银铜牌制”:这个月提成比例由上个月完成数决定。这个规则的好处是:业务员这个月业绩好下个月提成比例就高,那就更值得努力干出好业绩,这样才把这高提成比例用地充分。

但我觉得这是更复杂了。

我带过上千人的销售团队,这些方法都试过。

最终结果很可能是①IT系统暂时支持不了、手工核算困难,错算情况时常发生;②销售、主管们很多注意力都集中在研究这些“提成算法”和“检查算对了没有?”上。甚至为了对个人收入的影响而吵地不可开交。最终大家都去关注“算法是否公平”去了,无暇关注如何提高业绩。

阶梯提成和“金银铜牌制“对管理能力、财务核算能力、文化强度的要求都很高,并不适合初创公司。

我们应该给到业务员最简单直接的提成方案,让他知道,“哦,我签下这个5万的单子,就能拿到1万元提成”。人,更容易受到直观、感性的意念冲击,算来算去的,会影响动力。

三、总结:提成设计的原则

刚才说了很多方面的误区,最后我再提炼总结一下:

l 部门组织设计:人才能力模型——行动——目标 ,三者要一致,否则管理难度巨大,结果一定很差。

l 政策制度的设计,需要考虑落地执行难度。令行禁止,方能保持制度的严肃;发布一个很难执行的制度,还不如不定这个制度。

l “上有政策、下有对策”—— 业务员研究政策的时间成本、具体问题发生时讨价还价的成本都很惊人,提成政策要尽量简单、易算。

l 分清刚性的薪酬提成设计与日常管理工作的边界。例外情况、历史问题放到日常管理中解决,不要因此把对公司影响长远的薪酬提成政策搞的太复杂。

l 好的机制(政策、制度)优于日常管理。错误的机制,让管理工作事倍功半。

l 此外,不同阶段的企业适用不同的提成制度。初期要用简单些的,因为业务变化快、变化大,复杂制度未来打补丁的难度很大。而销售业务已经很成熟的企业,如果真有业务管理上的必要性,可以考虑逐年增加一些复杂度,但还是时刻谨记“大道至简”。


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