SaaS开始被大公司采用,原因何在?
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2019-04-28 09:57    文章来源:甲子光年 作者:小沐
文章摘要:得工具者得天下!

本文转载自甲子光年 作者 小沐,原标题《为什么大公司终于开始用SaaS了? | 甲子光年》。

3 年前的春天,主导投资过找钢网、北森、销售易等知名 to B 项目的经纬中国合伙人左凌烨有一个预言:SaaS 市场就是得大客户者得天下。
 
但直到 to B 大势已浩荡而来的当下,中国的大型企业仍在选择 SaaS 产品时有诸多疑虑,他们对标准化、轻量级的 SaaS 产品常有两个灵魂拷问:产品能力够强吗?数据放上去够安全吗?
 
然而从 2017 年开始,行业整体数据和部分标杆案例透露出一个新信号:向来矜持的大公司,正对 SaaS 厂商敞开心扉。
 
本文,「甲子光年」采访了这种势头中的典型案例,获得了喜马拉雅、绿地控股集团、奥飞娱乐等公司选择、使用 SaaS 产品的一手资料。
 
其中,中国房地产行业的重要玩家绿地集团(1992)和以「喜羊羊」、「超级飞侠」等 IP 著称的奥飞娱乐(1994)都是成立 20 多年的行业龙头企业,经历了从 SAP、甲骨文等重型软件向轻量级 SaaS 产品的转移。
 
这些公司的决策,蕴含着对从业者和投资人来说十分重要的信息:那些跑在前面的人,怎么做?怎么想?

1. 大公司拥抱 SaaS

从行业宏观数据可以看到,2017 年开始,SaaS 的核心用户出现了从小微企业向规模更大的中型企业转移的苗头。
 
如下图所示,在 2016 年,已使用 SaaS 的存量用户和在一年内有打算采购 SaaS 的潜增用户峰值出现在 51~200 人规模的小微企业;而到了 2017 年,存量用户和潜增用户量的高峰值滑到了 201~500 人和 501 人~1000 人的小型、中型企业,二者合计占比达 57.2%。

微信图片_20190428094442.jpg2016 年到 2017 年,不同规模企业采用 SaaS 的存量用户和潜增用户的变化
数据来源:T 研究

高盛在去年发布的科技公司 CIO 调查也显示,有 7.6% 的 CIO 计划增加 SaaS 产品的支出,排在新增 IT 支出榜第二名。IDC 的《2018 年上半年中国公有云 SaaS 市场报告》则指出,2018 年,中国 SaaS 市场增速是传统应用软件市场的 8 倍。
 
在思爱普(SAP 中国)工作的一位销售代表目睹了 6 年来的行业变化,他告诉「甲子光年」,2012 年时去跟大客户说 SaaS,有些客户甚至不知道这个词,而现在,SaaS 概念已大大普及,且越来越多的大客户开始感兴趣。
 
一些人数众多的大型集团也在主动拥抱 SaaS 形态。如旗下拥有和平饭店、上海国际饭店和锦江之星的锦江集团早在 2010 年就采购了统一管理 3000 多家酒店的软件,而从 2016 年开始,他们逐渐转向采购标准 SaaS 产品。其时任高级副总裁张兴国预测,2019 年,80% 以上的酒店企业都会开始采购 SaaS 应用。
 
相似的是,在全国拥有超过 10 万名员工的万达集团也在 2015 年启动了「SaaS 服务专项策略」,有节奏地推进公司各业务的 SaaS 转型。
 
美国 SaaS 市场的发展历程也佐证了客户规模从小型向大型的发展趋势。
 
如 Salesforce 的发家之路,就是一个「农村包围城市」的故事:在中小客户中取得成功后,Salesforce 很快开始和甲骨文正面竞争,最终顺利打入大客户市场,奠定了如今千亿美元市值的基础。
 
目前,有 9 成的美国 SaaS 公司的大客户和小客户收入比为 10:1,大客户已成为整个行业的绝对重心。
 
结合市场数据和海外同行的过去经验,中国大公司对 SaaS 的不理解、不信任、不买单会逐渐动摇,中国 SaaS 厂商「得大客户」的时机正悄然到来。

2. IT 架构变革

市场变化背后,一个大图景是中国大公司的 IT 架构演进。
 
过去 30 年,两个关键因素塑造了如今的大公司 IT 架构:一是始于 90 年代的初代 IT 建设,二是在 2013 年后开始爆发的「云计算」。
 
其中,在 IT 建设起步期被大公司采购的重型软件给 SaaS 打下了路基。
 
早在 90 年代,中国大公司就有了购买外国厂商管理软件的尝试。以 ERP 系统为例,在 2002 年,SAP 就积累了 300 多家中国客户,别小看这个数字,个个都是客单价不菲的大公司。从 1997 年到 2001 年,甲骨文在中国市场的销售额也经历了每年 50% 的快速增长。
 
奥飞娱乐 CIO 阮清林告诉「甲子光年」,他们曾在 2009 年购买甲骨文的 ERP,从采购、部署、后期维护,到以它为底层接入 OA、CRM 等系统,一共「花了近 2000 万元」。
 
这些庞大、复杂、昂贵的软件系统是中国大公司 IT 基础的重要部分,因为有它们把「重活」干了,才有了偏重一线业务、流程等「轻量级」企业管理、运营工具的市场空间。
 
以前,这个空间是留给中小软件厂商的。但 2013 年后,第二个改变大公司 IT 架构的关键因素强势登场——云计算。云计算为 SaaS 的发展奠定了生态基础。
 
本质上来说,云计算就是 IT 基础设施的互联网化。从阿里、腾讯等业界主要玩家目前引领的方向看,未来,大公司的 IT 架构很有可能是基于云计算的数据平台+中台支撑+前台应用。
 
SaaS 所处的位置就是「前台应用」,解决业务场景中的具体问题;而在整个架构里,它又是企业接触外部数据、汇聚业务信息的「先头部队」,担当着抓取前台数据,连通中台,最终将数据沉淀的贯通者角色。
 
这种产品形态具有四两拨千斤的潜力:从应用层切入的 SaaS,通过逐步优化企业核心业务流程和数据、信息路径,很可能给企业经营带来改头换面的影响。
 
对有远见的大公司管理者来说,率先用好 SaaS 工具,将有利于获得未来竞争优势。

3.「为什么」和「怎么用」

在新的「各行业上云」的态势下,更灵活地开展一线业务、企业经营的全面「互联网化」以及构建更加无界合作的「开放生态」已成为公司管理、经营的重要考量。而 SaaS 产品刚好在灵活性、连接性和生态开放性上有利于企业管理朝上述方向转型。
 
于是,直接提高一线业务的效率和灵活性,成了大公司使用 SaaS 的第一个也是最明显的原因。
 
这首先是因为,SaaS 相比传统软件系统能更快部署,有利于适应多变的市场环境。
 
在「甲子光年」的采访案例中,绿地控股华南区在采购文件共享管理工具时就看中了亿方云的快速上手性:
 
绿地集团华南区信息化负责人苏常枝透露,亿方云项目从确认需求到实施部署,总共就花了两个月。目前,绿地华南区的 1000 多名员工每天都在使用亿方云。在绿地集团使用的所有软件产品中,SaaS 已占到 4 成,且数量还在不断增加。
 
喜马拉雅在 2018 年采购项目管理工具时,也是为了解决一个一线业务问题:研发管理。当时,喜马拉雅的业务快速扩张,员工效率却跟不上,这是个急需求,等不了研究、部署动辄「需要半年以上」的传统软件。
 
于是, 喜马拉雅项目管理负责人严鸿贵使用了当时已有一定知名度的项目协作工具 Teambition。在「研发自测」环节试用了 Teambition 的「缺陷管理功能」后,过去需要花 4 天时间的回归测试被缩短到了 2 天。
 
目前,喜马拉雅已有 1000 多人使用 Teambition 进行项目协同,整体算下来,去年下半年,喜马拉雅的开发效能是上半年的两倍。

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2018 年 4 月到 10 月,喜马拉雅使用 Teambition 进行项目管理的需求新增量(蓝色)和需求交付量(绿色)变化,在喜马拉雅使用 Teambition 后,绿色面积持续增加,交付情况越来越好。

其次,SaaS 产品本身的开放形态,也让大公司能一边享受其快速部署、易上手特性的同时,一边使其与原有 IT 系统融合,并产生新价值。
 
在经过近 30 年的 IT 建设,依靠财务、HR、OA 三件套完成了核心管理功能的信息化后,许多大公司一方面开始把 IT 建设的重点从后台管理转向更靠近市场的前台业务,一方面也需要在不断购买新的 IT 产品时,考虑管理、使用的统一性。
 
而 SaaS 产品的开放 API 接口能实现大公司内部多部门、多环节的数据互通、系统对接,满足「既要在前线快跑」,又要「稳住后方」的需求。
 
如亿方云在向绿地集团华南区提供云盘存储服务时,其开放接口也能与集团原有的 OA、审批、邮件等系统对接,让过去分散在邮件沟通、项目管理等各环节的文档、资料、数据统一沉淀为绿地集团华南区的「核心知识库」。

微信图片_20190428094803.jpg绿地广东云后续规划方向以及各业务系统文档的整合示意图

SaaS 的开放性还表现在可通过 SDK 向大公司开放一系列能力:企业客户可在通用模块的基础上做二次开发以满足特别的需求。
 
相比于采购需要大量定制化开发或自研的产品,这样的好处是先有了一层通用的底子,可以大大缩减金钱、时间成本,从而提高公司整体运营的敏捷性。
 
这就像你需要用电,但并不需要从头建发电厂,对 CIO 来说,更明智地做法是主动关注哪些能力是市面上的 SaaS 厂商已可提供的,哪些还不成熟;做好 SaaS、定制化软件和自研工具之间的分配,为那些需要「拼速度」的一线业务准备好「利器」。
 
大客户开始用 SaaS 的第二个原因,是在战略层面顺应「在线化」、「互联网化」的趋势。
 
奥飞娱乐 CIO 阮清林告诉「甲子光年」,他们每 3 年会做一次大的 IT 战略升级,预判未来 3-5 年的技术趋势,最近一次升级就在 2019 年,核心目标是全面推进「员工在线和业务在线」。
 
「面对未来,不在线的方式必死无疑。」阮清林再三向「甲子光年」强调。
 
更多、更好地使用 SaaS 产品,是奥飞在线战略的重要一步。现在,奥飞娱乐已使用了超过 10 款 SaaS 工具,并将其核心业务「内容研发」流程整个放到了 Teambition 上,实现了 600 多名相关人员的线上协作。
 
在通过 Teambition 实现项目管理「在线化「后,过去「一瞬即逝」的各种零星创意得到了更好的沉淀,不会「微信里发一下就沉了」。所有创意、文件都可以方便地关联、存储到项目看板里,实现多地、多时云上协作。
 
同时,新工具也帮奥飞实现了流程管理的在线化:执行层可清晰看到自己所在项目的进度和当下重点;管理层则可以清楚地核算团队产出、个人工作量,再通过后台的数据来优化整体的管理和执行效率。

微信图片_20190428094937.jpgTeambition 的项目看板界面

据奥飞娱乐的测算,2018 年以来,通过对多种工具的综合使用,让「在线化」的企业战略得到落实,公司内容产品的开发成功率从 30% 提高到了 40%。

绿地集团、龙湖地产等公司采购亿方云的云盘存储服务也是要通过文件管理的「离线到在线」,解决过去房地产公司因人员流动造成的资料流失和机密泄露;进一步地,以资料、数据的在线化为基础,完善搜索、分类、打标签、文档关联等能力,还能为绿地集团计划中的「知识大脑」建设做准备。
 
大型企业在采纳 SaaS 时考虑的第三个因素是主动适应组织形态的演变,也就是建设「开放生态」。
 
由于技术进步,公司内部以及上下游的各 B 端之间、B 端与 C 端之间,正产生史无前例的互动——向内看,大公司的森严结构正被阿米巴、内部创业逐步打破,从命令式的「强连接」变成了围绕业务的「弱连接」;向外看,从业务、技术、人才、客户到供应商的各层面,都出现了更广泛的合作。这就需要用更轻便、标准的工具实现简单、高效的对内对外业务协同。
 
本就和各类小型工作室乃至个人有深度合作的奥飞娱乐在构建 3~5 年 IT 规划时,着重考虑了行业生态越来越开放的可能性。「奥飞还会有几千家工作室,需要能在一个平台或者云上完成工作。不可能教会每个工作室用 ERP,谁去培训?」阮清林说。
 
这是 Teambition 能在 2018 年 PK 掉其他更复杂的产品的原因,它刚好具备奥飞看中的好处:
(1)不用复杂培训
(2)让传统的瀑布制作向敏锐创意转型
(3)适合各种类型公司快速上手、协同工作
 
此外,从供给端,也就是 SaaS 厂商的发展和行业进步来看,近年来,有 3 个因素增强了大公司使用 SaaS 的信心。
 
一是 SaaS 厂商从产品、技术、服务能力上,都更加靠近大客户的需求,部分改善了大公司对服务能力的顾虑。
 
一个重要表现是近年来,SaaS 厂商纷纷成立「客户成功部」,如北森、Teambition、神策数据、Ping++、亿方云等都是国内较早开展「客户成功」的 SaaS 厂商,其主要目的就是帮助规模庞大、组织复杂的大客户真正把产品用起来。
 
在服务绿地集团时,亿方云不仅仅是卖产品给客户,还会从需求调研到后续推广、实施的全过程中和绿地集团一起迭代产品功能,并协助制作专门的云盘推广方案和使用指南,帮助员工养成产品使用习惯。
 
通过一系列客户成功的工作,仅在最初启用的两个月里,亿方云的云盘空间使用率就有超过 1800% 的提升,释放个人空间 1.9T,文件数量达到了 60 多万。

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二是 2017 年开始,混合云方案被大量接受,开启了「数据在本地,应用在云端」的新服务方式,解决了许多大公司的安全顾虑。
 
三是 2015 年之后,传统软件厂商和互联网巨头纷纷入局 SaaS,这些实力强大的玩家给整个行业打了强心剂。
 
特别是钉钉和企业微信的推出,很大程度上教育了企业客户。以钉钉为例,其放量增长正是在 2017 年。

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最后,从大的经济形势来看,市场下行会提升大公司的价格敏感度和对效率的重视。2008 年金融危机期间,美国就经历了传统 IT 行业的滑铁卢和 SaaS 行业的爆发。据 Gartner 统计,当年美国 SaaS 销售总额超过 64 亿美元,比上年增长了 27%。

去年至今,中美贸易冲突、经济下行、资本寒冬等让国内各大公司也到了「捂紧口袋」的时期,这让价格低、易部署、上手快的 SaaS 产品获得了更多机遇。

天时地利人和,从市场需求、供给能力提升到整体经济环境的变化,大公司与优质 SaaS 产品真正「走到一起」的机会窗正在打开。

4. 工具的价值

大公司对 SaaS 态度的转变,实质是一次「适者生存」的商业进化和公司战略思维的升级,其最重要的升级方向有二:「在线化/互联网化」和「构建开放生态」。
 
在这一过程中,SaaS 厂商也在积极提升服务大客户的能力,以赢得更高的客单价、更强的用户粘性,获得商业成功。

对 SaaS 厂商来说,得大客户者得天下;对各行业的公司来说,何尝不是「得工具者得天下」。

因此,二者彼此需要、彼此靠近,会是一个不可逆的趋势。
 
但也需要泼一点凉水:标杆永远是标杆,代表不了整个市场,姚明的水平代表不了中国篮球,北上广的收入代表不了中国。
 
大公司跟 SaaS 的「相爱」势头,需要具体情况具体分析,盲目跟风反而有危险。
 
SaaS 厂商得掂量一下自己的服务能力——服务大、小客户是两种完全不同的逻辑;以前服务小客户的那群员工也绝对没法直接服务大客户,过去被逼死、逼转型的 SaaS 公司不在少数。
 
大公司这边,也要扪心自问,是不是在从真需求出发采纳各种 SaaS 工具;公司现有的组织架构、人员特性,是不是真能用好 SaaS。
 
对 SaaS 厂商来说,未来的竞争在于提升服务能力,解决客户真正的问题,如怎样才能帮助客户提升业务增长、降低运营成本,同时保证用户的数据安全,以及打通各接口来实现生态化、互联网化的战略升级等。
 
而对各行业的公司来说,能继续成为市场强者的,一定是那些率先使用合适的新技术和新工具,充分认识工具价值的玩家。
 
就像《2001 太空漫游》的开篇,在《查拉图斯特拉如是说》的激荡旋律下,那只本与狮豹争食的猿猴发现了骨头原来有另一项用途:锤子。

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它高高抛起了这枚工具,也举起了通向进化的门票。


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