汉普咨询兴衰简史
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2019-07-08 09:18    文章来源:GEORGE陈果 陈果George
文章摘要:作为曾经最可能成为中国的埃森哲的咨询公司,汉普咨询的兴衰或许能给很多今天的创业公司以启示。

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今早在老同事群里,有人贴出了下面这张照片,勾起了十多年前种种经历的回忆。我发现一个有意思的现象,不少今天在 Hi, ABCD(当年汉普给自己定位的外资竞争对手的缩写,即 HP,IBM,Accenture,Bearing Point,Cap Gemini 和 Deloitte)上班的老汉普人,在自己 LinkedIn 页面上的简历都故意漏掉了汉普的工作历史,在汉普工作过很不值一提吗?毕竟,它曾是最可能成为中国的埃森哲的咨询公司。

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需要说明,由于事过久远,我的记忆可能和事实有出入,下文中错误之处在所难免,欢迎当事人指正。

一、我眼中的汉普史

汉普咨询于 1990 年代末由财政部财科所的博士张后启创立,在国内最早举起以业务流程变革(BPR)加 ERP 系统实施为核心内容的管理咨询大旗,从业务规模、客户群体、人才储备上,一度是最接近于成为中国的埃森哲、IBM GBS、凯捷的 IT 咨询公司,可是几经磨难,今天最终寂寂无闻。汉普最主要的国内竞争对手,同时从 90 年代末开始创业,核心业务非常接近,在十多年前业务规模基本相仿的 IT 咨询公司「汉得信息」,虽然也是几经资本波折,最终成功上市,目前市值一百多亿。21 世纪头十年间,国内曾经出现过其他 ERP 咨询公司,绝大多数都已经消亡,或者放弃了这块业务(例如神码),少数独立公司卖给了希望进入中国的欧美 IT 咨询公司(例如 Atos 收购了高维信诚)、IT 外包公司(例如文思海辉收购了和诚普信),创始人成功套现离场。参见《服务转型是个误区,本身其实根本不赚钱》
 
汉普历史大致可以分成如下六个发展阶段,我完整经历了由盛而衰的中间三个阶段:

1、 早期创业阶段(1997 年底 – 2000 年底)
汉普创业背景和国内早期萌发的财务软件及国产 ERP 软件有一定关系,汉普创始人张后启及其他早期创始人都和用友存在较深渊源,据说张后启创业时,王文京曾经天使投资了数万元。不同的是,张后启没有选择做软件产品,而是定位于管理咨询,较早认识到了管理咨询成果落地,必须通过流程和 IT 的手段,即将管理咨询和 IT 系统实施结合起来。
 
2、 声名鹊起阶段(2001 年初 – 2002 年底)
2000 年前后,中国 ERP 市场刚刚萌芽,昂贵的 SAP 还在试探进入中国市场,更便宜一些的 QAD、BPCS、JDE 等国外 ERP 软件占据着中国市场主流。这个时期,在中国市场上具有更强的销售覆盖根基、品牌更知名的 Oracle 公司在全球范围进入了 ERP 软件领域,开始发力中国市场。张后启从龙涤、实德等业务流程咨询项目开始和 Oracle 公司合作,成为 Oracle ERP 软件代理商,并提供 Oracle ERP 实施,成为国内最早的 ERP 实施咨询公司。

为了推进业务快速发展,汉普通过品牌加盟的形式,在广州、上海、成都等主要城市发展了十家分公司,这些加盟公司在汉普被联想收购后都关闭了,惟有当时「上海汉普」的创始人孔祥云、王玉荣等及时脱离了汉普母体,另起炉灶,成立了发展到今天的「AMT 咨询」。

2000 年,汉普从香港资本市场上融到一笔资金,向狂飙突进的业务输血,也得以有资金实力引进国际品牌公司的人才:Oracle 咨询业务方面,张后启从 Oracle 公司的销售体系和服务体系挖来了一批销售人员、实施顾问和技术顾问(引进软件厂商销售产生了和本土派老人的冲突,见后面附文一的分析);管理咨询业务方面,接收了正值内部动荡、最终解散的安达信咨询的部分咨询顾问。汉普的英文名字从 SinoHelp 变为 Han Consulting;记得当时汉普的网站做得非常漂亮、洋气,绿白配色风格(AMT 后来继承了这个风格),网站上的顾问介绍栏目里,罗列了不少简历漂亮的专家和博士;最具代表性的是 2002 年,由汉普众博士捉刀,以张后启名义出版了《再造竞争优势》一书,虽然书中观点大多来自欧美、原创性并不高,但是理论体系完善,理念新颖超前,结合系统实施实践,大笔如椽,表现出了相当高的水平,今天来看都不觉得过时。

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2002 年中,热衷于追赶当时 IT 制造企业向企业服务转型潮流(标志性事件是 IBM 收购普华永道咨询,据说 2002 年建议联想进入咨询领域和 2004 年建议联想退出咨询领域的,是同一家战略咨询公司的项目成果)的联想,以大约 1.2 亿元的估值,收购了汉普 51% 的股份,也挽救了汉普因为软件代理业务垫款、项目管理不善等问题造成的现金流困难。联想着手将汉普改造为包括管理咨询和企业全线 IT 应用实施咨询的纯咨询公司。
 
3、 联想服务阶段(2003 年初 – 2004 年底)
2003 年初,联想正式成立由俞兵挂帅的企业服务集团,将联想收购的一系列企业 IT 服务公司装进该集团,其中成员企业汉普的定位是面向制造、流通等行业的高端咨询品牌。联想将留在原投资人以及老股东手上的汉普剩余股权悉数买下,使得汉普成为联想的全资子公司,并对汉普进行了职业经理人为主的专业化重组,引进了惠普咨询总经理马越作为 CEO,通过马越引进了一大票惠普出身的职业经理人,北京总部办公地点也从鹏润大厦搬进了联想北研基地。
 
我就是这个时机从惠普加入汉普。现在还记得第一天去汉普上海办公室报到的场景。那时汉普刚从豪华的浦项大厦搬进了联想上海的一处办公地,看起来有些破烂凌乱的天山大厦。我办完入职手续在办公室里转转时,发现两个三十岁左右的年轻人,一个染着刺眼的黄发,另一个穿着圆领衫和短裤,一点也没有办公室白领的样子,趴在电脑前玩联网对战游戏。虽是初来乍到,觉着自己身份也算高级人员,于是叫他们别在办公室里玩游戏,要玩出去玩。有人私下跟我说,这两人其实是和我级别一样的总监,现在应该是都不想在公司干,大概在外面都已经谈好地方了;他们随后就分别去了 IBM 和德勤,今天,这俩都已经在一线国际咨询公司担任合伙人多年了。
 
这两位并非个例,联想入股汉普后直到彻底改组汉普的这两年间,汉普飞速发展期加入的创始老将大多离开了。不少这些早期汉普人都将汉普的衰落归咎于联想入股,因为我没有亲历汉普的早期历史,难以评价他们的观点是非,但是从我当年看到的汉普在那几年的财务报表的信息,如果不是联想及时注资,汉普早就因为现金流断裂而歇菜了。早期汉普也吸引了一批草莽英雄,具有典型国内咨询公司的行事风格,路子相当野,不讲规矩,我刚加入汉普时,就了解到某高管用公司名义跟西南某大型国有企业签了一期项目,项目还没结束,就瞒着公司直接跟客户谈将二期项目「飞单」到自己开的公司头上;也见识了某高管跟东南某国企签署了巨额合同,项目期间要把合同金额的一半分包出去,说是给回扣…… 后来这些高管都被逐步清洗掉了。我们这批惠普来的经理人坐上了汉普大多数管理位子,在老人看来,算是「惠普帮」夺权。
 
联想刚入股汉普之初,将自身应用 SAP ERP、PTC PLM、i2 SCM 等国际高端企业软件的内部支持团队都并入了汉普,成立了 SAP、PLM、SCM、CRM 等实施咨询部门,但是这些联想内部 IT 支持人员转型为顾问,走向市场的成效并不好,到 2004 年时,这些支持团队人员除了极少数选择留在汉普外,大多数又回到联想内部 IT 体系;除了传统的管理咨询和 Oracle 业务外,汉普这时开始独立发展 SAP 咨询业务团队。

虽然是全资子公司,汉普从业务上基本未得到联想的输血:联想的内部 IT 系统从实施到运维,完全没有订单给到汉普;当时联想每年都有预算聘请顶尖国际咨询公司开展战略、运营方面的管理咨询项目,例如著名的「双模式变革」,这些也都没有让汉普深度参与。不过,有了联想的品牌背书,汉普还是进一步提升了市场形象,在这期间拿下不少重要客户。
 
4、 联想亚信阶段(2004 年底 – 2005 年底)

联想进入企业服务行业两年后,发现这个市场的盈利远低于作为一家上市公司该有的预期,于是果断决定剥离。2004 年通过换股、合资的方式,和当时纳斯达克上市的亚信成立了定位于跟 IBM、埃森哲竞争的企业 IT 服务集团——联想亚信,其业务由原联想企业服务集团和早些时候亚信并购进来的一些企业 IT 服务资产(例如国内早期 HR 软件:太平洋软件)合并而成。

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汉普由此成为了在美国上市的亚信的孙公司,北京总部办公室从联想搬出来迁到了亚信办公地——数码大厦,上海办公室还是继续租住在联想张江总部十楼,和同样被收购进来的联想手机在一层楼办公。

2004 年底,在北京五洲大酒店可以容纳千人的大礼堂里,联想亚信高调召开了盛大的全员 kick off 大会。15 年过去了,这场会议在我脑海里就跟昨天一样栩栩如生,烙下最深印迹的场景有三:
一,会上我被宣布为汉普咨询副总裁和亚信集团高级总监,工作十多年来第一次进入企业高管行列,现在想来,那时是多么的稚嫩、不胜任啊!

二、会前我被邀请在大会上表演节目,大学毕业后十多年没摸过吉他,我特地去延安路的乐器商店买了把古典吉他,出差都带在身边,每晚刻苦练习泰雷加的《阿拉伯风格奇想曲》,直到自信有上台水平。演出前没有彩排,到临场才发现,上千人的现场实在是太闹了,即使把话筒贴近吉他琴箱口,舞台上似乎没有返听音箱,完全听不见自己弹琴的声音,我感觉自己不是在演奏吉他,倒像是抱着一条扫帚在弹拨……演奏到一半,不满意自己跑调得太厉害,我当场放弃而下台,新官上任就当着千人丢丑,可能是此生最糗的事件之一。
 
三、会议的高潮是全场每位参会者拿到一只小型象脚鼓,由一只黑衣专业团队带头表演,引导全场齐奏,鼓声震天动地。结束后,我跟一个演员聊天,他告诉我,他们昨天在这个会场参加 IBM 的 kick off 会,也搞了一模一样的击鼓节目……

尽管加入了一家纳斯达克上市公司,还参与了当时亚信体系的 SOX 合规建设,汉普却没有得到母公司的任何协同效应;即使这样,它仍然倔强地拿下了业界不少有影响的 ERP 实施咨询项目。2005 年 7 月,成立不到一年的联想亚信(及其核心子公司汉普)遇到了在联想体系内一样的问题,盈利能力太低,不能满足资本市场对盈利的要求,拖了上市公司后腿,因而母公司决定寻求资本方来接盘。

这时出现的下家是由具有深厚背景的上海联创资本控制的和勤软件,联创资本希望用和勤软件作为平台,通过资本运作来打造中国最大的 IT 服务公司,当时出任和勤软件 CEO 的是原中国惠普副总裁李汉生。

亚信跟联想亚信各家子公司的管理层分别沟通,提出在每个公司里拿出少量股份形成高管持股计划,作为送女出门的陪嫁方案。一些子公司接受了并购方案,愿意加入和勤,而以马越为首,包括连我在内五名副总裁的汉普管理团队则不同意高管持股的份额,跟资方开展了谈判,急于甩掉包袱的亚信及联想则尽力说服汉普团队接受方案。
 
谈判拉锯来回了大约一个月,记得谈判地点大都在亚信总部办公室,到晚上,我们则聚在马总家里,北四环旁一座森林掩隐的豪宅的地下室里密议。资本方数次在京城俱乐部召见汉普管理团队,当我坐在那个神秘的、可以俯瞰北京全城的俱乐部餐厅里,和李汉生喝广式早茶时,我心里一直在犯嘀咕,这里的虾饺真难吃,比广州街头茶楼差远了,典型的帝都风格,场面局气,细节粗糙。

谈判陷入了僵局,我也能从北京脱身去见客户了。八月末一天,我去张家界参加中国钢铁行业信息化年会,那天因为气象原因,航班临时取消了,只有改坐火车;车上睡了一夜,早上刚进入湖南境内,眼看快到目的地了,我收到某老板电话,说是谈判局势有变,让我不管身在何处,立即赶到北京!我在列车停下的第一站下车,车站上叫了一个出租车,直奔几百公里到长沙机场飞北京。

到北京已是傍晚,三位老板在三里屯一家意大利餐厅等我,开门见山说因为马总未经大家同意,接受了资方条件,决定跟马总决裂,重新组织谈判团队,如果我愿意,可以加入新的谈判团队。除了少数高管之外(参见《老白》),大多数汉普高管和核心人员都歃血为盟,推举我和那三位老板组成新的谈判代表组,跟亚信及资方继续开谈。

毕竟咨询公司的核心资产就是团队和客户,新的谈判团队抓住了核心人员以及大客户和大项目(当时正在执行的一些冶金企业、汽车机械企业的 ERP 项目在业内都颇有影响,项目金额从大几百万到超千万不等)作为谈判筹码,使了几个狠招(出于可以理解的原因,此处细节不便透露,留作我退休后写回忆录赚钱的资本吧),迫使联创资本做出妥协,放弃了收购汉普的打算。谈判结果是由原股东方(联想)和汉普四位谈判代表签订一份 MBO 协议,联想将公司 100% 股份全部送给汉普管理层,其中 51% 股权立即归汉普管理层所有,49% 质押在联想处,由汉普管理层基于未来业绩对赌结果可以出资购走。

在北京坚守了一个多月,2005 年 9 月底达成结果后,我回上海过国庆节;节日期间接到老板电话,说要去联想签署协议了,问我是否同意授权他签字,出于对共事多年的老板的信任,我想也没想就在电话上答应了。

于此同时,汉普管理团队出资成立了一家名为「汉勤锐志」的持股公司来接收联想出让的股权(这个名字的来源是,「汉勤」是为了纪念汉普和和勤,而「锐志」则是因为某位兄弟当时特别着迷想买辆国内刚上市的丰田锐志车),并向公司内宣布,通过几层代持协议,将股份分给全体员工,这就是媒体宣传「汉普回到员工手中」的故事。
 
5、 新汉普阶段(2005 年底-2009 年中)
完成了 MBO 的汉普在业务上处于成立近十年来的全盛时期,2005 年底,新汉普在北京九华山庄召开了盛大的全员启动大会,当时两篇媒体报道《汉普经历中国式离婚 回归后不再做资本玩偶》和《汉普启示录》(全文附后),虽然部分描述离事实真相有些出入,不过基本上反映了那时从外部观察的汉普历经磨难又朝气蓬勃的景象。

独立运作后,汉普的品牌在市场上仍然具有较大号召力,在过去客户积累的基础上,巩固了在矿业冶金、汽车机械、物流航空等行业里的咨询领先地位,在电子、消费品零售等行业也有所建树,还开始建立了定制化软件开发(开发了贸易公司核心业务系统、汽车厂 MES/DMS 等软件),ERP 运维服务等全新业务线。那段时间业界的几个咨询大单,例如五矿、新奥等,汉普都是入围最后决赛圈,跟 IBM、埃森哲、德勤同场竞技的唯一国内咨询公司,最终因为品牌实力不济而落败。不过,汉普在激烈竞争中也多次击败国外顶尖品牌,凭硬本事在 2006-2007 年期间在柳工股份、三一集团、湖南华菱集团、天津物贸、世联地产、东方电气集团、皖维化纤等拿下了多个千万级 ERP 咨询大单。
 
现金流始终是运营公司最大的挑战,同时,负责各个事业部的公司高层间因为维护各自团队的利益,开始心生罅隙。在 2007 年初的公司年会上,为了改善公司财务状况,明确经营责任,公司领导宣布当年是「绩效年」,各个事业部以自己的经营绩效为导向,各算各账,各管各钱,有人说「绩效主义毁了索尼」,这个管理决定是众多压垮汉普的因素中,起到了非常重要作用的一条,后文我对此做详细分析。

2007 年中,我通过当时担任日本 NEC 中国区高管的一位大学同班同学的关系,为汉普从 NEC 引进了一笔投资。当时,NEC 有意进入中国的 IT 服务行业,同期还收购了另外几家中国软件外包和软件产品公司。谈这笔交易,日本人真是忠厚,可以说汉普股东们占尽便宜:NEC 总共出资数千万,一是用现金替汉普老股东给联想还钱,从联想手上拿回了剩余 49% 股份,解决了股权的历史遗留问题,二是用现金从汉普老股东(即持股核心团队)手上买下了部分股份,三是为汉普公司补充了部分运营资本、增资扩股,最终形成了由汉普管理层持有 66% 股份,NEC 持有 34% 的结构。

正是因为 NEC 这次入股,重新进行股权登记,揭开了汉普股权的秘密。两年前,我们四名谈判代表派出了两人去和联想签署股权转让的书面协议,而另外同步成立的控股公司汉勤锐志,工商注册股东即为我们四人,每人各持有 25%,我们再分别与自己管理部门的总监及核心员工签订代持协议。两年来,我一直以为我们四人就是联想转移汉普股份的对象,从没深究过和联想签署的协议。

直到这时,公司董事会和核心团队才知道,在协议上,联想将股份实际上是转移给了签字的二位自然人,而二人其后并未履行任何手续将汉普股份转移给汉勤锐志。NEC 入股后的新公司要重新明确股权,而法律意义上来说,当初设计的控股公司的股权代持协议等于是废纸一张。

这时,二位老板提出原来确定持股的核心人员需要跟他们签署新的股权代持协议,新协议由于条款苛刻,首先受到了董事会的抵制,当时董事会有 7 人,连我在内四人反对新协议,另一方面,二位老板拉上了「四人帮」中的第三人,一起组成了赞成阵营。

董事会内就新的股权代持协议谈判僵持了两个多月,每次开会都到公司外、在圆明园遗址公园东门一间非常隐秘、雅致的茶馆里。我们四张反对票中,只要争取过去一票,新协议就能通过。可是我们四人私下誓言建立了同进同退的攻守同盟,我们异地讨论时甚至不敢用公司的电话会,专门购买了电信局的电话会服务。2007 年底(或 2008 年初,记忆有些模糊了)在京郊「天下第一城」的公司年会期间,联欢晚会上,我演唱了精心排练的《you raise me up》,全体高管团队合唱《真心英雄》,可是在会议室里,董事会几乎要到反目成仇的状态了。

从天下第一城回到北京,说好第二天去圆明园茶馆再次开会商议;半夜时分我在旅馆里,某老板给我电话,让我自己提投赞成票的条件,要钱就说,同时又威胁我斗不过他们,我们共事多年,他对我一直像大哥一样好,我的成长得到他很大的帮助,第一次听到他用这种语气跟我说话,心里非常震惊,婉言拒绝了他。挂掉他的电话后,我立即给另外三人打电话,通报了刚接到电话的事,明确说我没有接受对方开出的条件,希望他们提高警惕,不要接受分化。

第二天开会,又到了投票时候,空气似乎都凝固了。突然间,我们四人中有一人来了个态度大转弯,眼神故意回避开我们,霍地举手,并滔滔不绝发表支持新协议的观点,劝说我们从了,我和另外两人当即傻掉了!两位老板问我们想明白了吗?我们一看大势已去,毕竟是共事多年的战友,面子也抹不下来,三人磨磨蹭蹭着先后都举起了投降的手,新协议于是全票通过。

团队气氛在随后几个月里开始发生了变化。2008 年中,一位老大引进了当时准备进入中国 IT 服务界的德国电信所属的 IT 服务公司——德电信息(T-Systems),准备开始新一轮融资,谈判进行得很顺利,已经心灰意冷的我一度又重燃信心,毕竟短时间内可以股权变现的话,也不在乎代持协议里的那些苛刻条款了。

2008 年刚进入吃蟹季节时,对汉普的尽职调查已经差不多了,德电信息从德国总部过来高管以及其中国管理团队,和汉普管理团队在阳澄湖畔欢聚一堂,一边愉快地吃着大闸蟹,一边商量着合并后的整合运作模式。可是,人算不如天算,据说并购方案交到德电总部后,正遇上德电高管轮换,总部最终没有批准这次并购。

于是在 2008 年底,我和另一位副总裁一起抱憾离开了奋斗了四年半的汉普(参见《我的前半生(六)- 爱恨十年缘》)。后来听汉普的朋友说,我离开后,两位老板对是否保留我的股份一直没有表态,直到在一次内部会议上,圆明园会议上投赞成票那位主动跳出来要求表决取消我股份……
 
6、 中软阶段及消亡(2009 年后)
我离开汉普后就不太关心汉普的情况了,跟汉普老战友们也几乎没有来往。只是 2010 年在媒体上了解到,中软国际宣布收购汉普 51% 股份,从公告上看,中软是从汉普管理团队持有的 66% 股份中买去了 51%,而公布的估值离三年前 NEC 入股时已经跌去超过一半了。而这都已经跟我无关了。

现在从「启信宝」上还能查到,2012 年中,中软从 NEC 手上买走了 NEC 持有的 34% 汉普股份,NEC 彻底离场,中软持股 85% 成为汉普的绝对大股东。不过,从那时起,汉普在江湖上的声音就越来越小了;好几年前,我曾经没事就去搂几眼的 www.hanconsulting.com 网站彻底不能访问了,盛极一时的汉普咨询终于成为一个传说。
 
二、反思汉普得失

由于缺乏事亲身经历,我无意于评价被联想收购前的早期汉普,文后附上当事人孔祥云在 2001 年写作的评述。从 2004 年到 2008 年的几年间,汉普能艰难地以中国一线咨询公司品牌、几乎唯一能跟国际品牌咨询公司硬怼的定位生存,其强项在以下几点:

1,业务设计:汉普坚持了专注行业的业务战略,公司组织上,形成了以钢铁、汽车机械、交通、贸易以及区域销售划分的销售型事业部,和管理咨询、SAP、Oracle、定制软件开发等四大专业事业部相交叉的矩阵式结构,并且还建立了从事运维支持业务的「支持服务中心」以及由售前专家团队组成的「汉普研究院」。下图是现在在百度文库里还能搜得到的汉普介绍 PPT,这些片子是 2007 年底,由我本人亲手原创绘制的。其后一年多,当我加入 IBM 后发现,汉普的这个组织结构居然和 IBM GBS 一模一样,行业事业部相当于 IBM GBS 的 Sector,也有大客户和区域客户之分,而几个专业事业部的设置和 IBM GBS 的 service lines 的设置几乎一样,甚至比 IBM 早几年就设置了专门的负责运维服务的 AMS 部门,而研究院则相当于 IBM GBS 的商业价值研究院。


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2,运营管理:据说联想收购前的汉普比较混乱,而经过联想、亚信两家海外上市公司的洗礼,汉普形成了相当规范的运营管理体系,在项目管理(例如项目预算、项目质量控制)、财务管理(例如项目财务核算、事业部制财务核算体系、计划预算和经营分析等)、人力资源管理(例如薪酬体系、培训等)、合同法务、sales review、经营分析会等基础管理体系都相当正规,汉普自己就使用 Oracle ERP 进行内部管理,规范严谨程度可以和 IBM 媲美,某些管理方面甚至强于在中国的某些国际著名管理咨询公司,远远超过大多数国内公司的管理水平。我很感激汉普给我平台,让我全面掌握了咨询公司的运营管理体系,以至于进入 IBM 担任业务管理角色时毫无障碍。

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3,人才和人才培养:尽管经营艰难,汉普仍然对顾问保持着国内咨询公司几乎最高的薪酬福利水平,接近国际公司的水平。汉普较少开展校招(除了 2005 年夏天以重点大学为目标,新招了几十位应届毕业生从头开始培养,今天这些子弟兵基本上都在一线咨询公司里),大多是招募有相关经验的企业用户,及从其他国内咨询公司中招聘。当时中级 ERP 咨询顾问(5 年左右实践,2-3 个完整项目经验)月薪在 15000-20000 之间,咨询总监则在 25000 以上,出差补贴 100 元一天,出差住三星以上酒店,双周 fly-back。前些年我曾经做过统计,当年我带过的团队,加入 IBM GBS 的将近 20 人,加入埃森哲的超过 10 人,算上其他,将近 70% 后来都了进入了国际一线咨询公司。这说明汉普的团队素质在国内咨询公司里应属最好的。

4,市场和品牌:新汉普比较好地继承了早期汉普的品牌资产,和行业媒体关系良好,两次对外融资(一次成功、一次差点成功)主要得益于汉普在中国咨询市场上强大的品牌形象。直到 2007 年底,某次最后取胜的重大投标中,客户方一位关键决策领导的名片上赫然印着「汉普咨询特聘专家」,是几年前汉普发的聘书,可见当年汉普品牌在业界的含金量。
 
而汉普的失败则主要因为以下四点原因:
1、战略定位:尽管在实战中常跟高维、神码、汉得等国内 ERP 公司斗在一起,但是汉普从来没把这些公司放在眼里,而是把竞争对手定位在国际品牌上,以至于实施了前述的薪酬政策。为了在市场上提升溢价,体现出跟其他国内 ERP 咨询公司的差异性,汉普将价值主张定位于「咨询+IT」,不少国内品牌竞争对手也挺羡慕汉普具有管理咨询能力,汉得曾一度效仿成立了专做管理咨询的部门。大概是 2005 年前后,汉普高管曾经在上海跟汉得的两位创始人有过一次秘密餐聚,席间,汉普羡慕汉得招募大学生进行培养的低成本、低价的发展战略,而汉得则对汉普的明星顾问文化、咨询加实施的高举高打方式表示出高度赞赏。后来的事实证明,汉普的品牌定位并没有得到广泛的市场认可,难以和国外品牌抗衡,高成本运作造成了持续的经营亏损和现金流困难,倒是始终坚持自我发展、低成本低价策略的汉得稳打稳扎,后来居上,最终成为国内业界翘楚。

2、股权纷争:坦白说,直到今天,我还是心存善意地认为造成当时汉普股权纠纷的二位老板的初衷并不是想独吞公司、独占利益。我认为他们 2005 年签署转让协议时并没有故意欺骗我以及团队,没将个人名下股权及时转移到控股公司上也只是流程上的无心之失;那时我们对股权激励的相关法律知识完全没有研究,到 NEC 入股时,据他们说要办理股权转让手续到个人头上需支付数百万「资本利得税」,我基本认可了此说法。我还相信 2007 年闹到快翻脸时,他们核心想法是不要因为股权分散而使得代表集体利益的公司核心意志在未来的关键时刻可能失去控制权。我最终选择离开,与其说是对股权纷争的不满,不如说是对股权纷争中表现出的政治斗争的失望、逃避。不过,人心隔肚皮,我自己这样想,不代表其他人会这么想,毕竟大多数人性是利益导向,而非信任导向。

3、领导团队内讧:如果我对股权纷争中二位老大的价值观的判断是正确的话,那他们的确表现出了面向核心团队沟通不善,未能凝聚起人心的领导力问题。更严重的是,前面说到 2006 年公司经营刚有好转,内部出现拥兵自重、占山为王的苗头时,老大不是及时化解矛盾,反而顺势而为提出了各算小帐的「绩效年」政策,可以说是中了自我利益膨胀的某些人的圈套。2006-2007 年期间矛盾激化出在两个大项目上,其一是某副总因为成功销售并交付一个规划咨询类项目,获取了客户的高度信任,因而获得了千万级的后续实施大单,他以此项目为筹码相要挟,对实施项目的交付团队抢班夺权,并最终成功,其二是另一个副总签下了一个同时包括咨询和实施两段的大型项目,跟实施团队就分帐的价格没有达成一致,在公司内扬言要分包给汉得,和团队其他领导闹翻后,拂袖而去,独自创业。除此之外,核心团队内还存在着一些指责他人捞取公司利益的声音,高管合作的氛围恶化,直接向各自的团队传递了不良信号。

4、忽视技术和研发:新汉普的核心团队大多是销售和咨询顾问出身,缺乏硬核技术人员。作为一家技术咨询公司,汉普没有在技术积累上进行投资,除了部分专家和小团队外,缺乏全面的、代码级的技术资产管理;在方案创新上,理念有余,技术含量不足。
 
汉普已经消散多年,我将自己最年富力强的时光留在了那里,跟我一样曾经付出过激情和汗水的老汉普人还有不少,饱含深情一个通宵写作此文,希望这段历史能给今天的企业服务业从业者带来启示,也是功德无量。
 

参考附文一

此文写于 2005 年,作者是早期上海汉普的孔祥云,他成功创立了 AMT 咨询。我并不完全赞同文中所有观点,毕竟那时作者本人也比较年轻,业界经验积累有限。原文链接:
http://blog.vsharing.com/kongxiangyun/A30929.html

汉普沉浮:一出警醒中国咨询业的悲剧
近一段时期以来,断断续续听到一些老同事讲起来汉普的情况来,说是又有一些动荡。
这家成立于 1997 年的中国现代咨询业的优秀代表,已经几经沉浮了。认真回首其发展历史,相信会对中国咨询业的健康发展和本土咨询业的崛起,有着独特的价值。
汉普 2000 年底引入第一笔外部投资,投资者为在香港的上市公司亚洲物流,投资总额 600 万美元,占汉普 51% 的股份。从此,汉普的发展进入听命于资本的时代。
一年后(2001 年底),亚洲物流将汉普转让给准备大举进入 IT 服务业的联想。
两年后(2004 年),联想将汉普转让给亚信。
再一年后(2005 年),亚信准备将汉普转让给一家风险投资公司。汉普管理层与资本方对此出路意见不合,出现动荡。目前了解到的情况是,汉普总裁马越去职,以源自于惠普的现汉普高层 MBO,占 51% 的汉普股份。
这几次转让,无一例外都是因为业绩无法满足资本方的期望,以及收入增长无法跟得上成本的增长,现金流紧张。
汉普是中国现代咨询业的传奇,也是耐人反思的悲剧。作为曾经参与其中的人,回想峥嵘岁月,不禁相向叹息!我和一些同事一起,创建了上海汉普,注册了汉普中国,而今,往事已去已经多年了。现在还能看到的,只有我亲手注册的公司域名
www.hanconsulting.com.

4 年前(编者注:即 2001 年),我曾经对汉普的成功与失误之处作了些总结。今天,我发布出来,希望对中国本土咨询业的发展能够起到点滴作用:
 
附 1:汉普为什么会成功?
天时:大环境产生了足够的市场需求,汉普恰好满足了这种需求。
地利:建立了一个全国性的网络,各地利益基本一致,造出了声势。
人和:一个优秀的团队,共享与互助,好学而创新,无权利争斗,无阴谋诡计。
 
市场产生了这方面的需求
大环境:经济的持续发展、优秀企业的出现、竞争的加剧、全球化的市场。
IT 运用的日益广泛,系统日趋复杂。企业本身无法独立处理。
企业产生了提升管理的内在需求。企业希望借助外脑,吸取先进的管理模式和管理手段。
 
有一个优秀的团队
1.有一个优秀的团队领导者(张后启):
非常勤奋
非常有信心、坚韧不拔
非常有创新精神,不断思考,不断尝试新的东西,敢说敢做
目光敏锐,善于抓住机会
尊重人、信任人
非常有号召力,善于吸引人才
非常有鼓动力,善于说服人
2.有一批优秀的团队成员:
非常有创造力,能够在极端困难的情况下将工作完成
乐于尝试、敢想敢做、不惧权威
非常强的学习能力和总结能力
不计较暂时的所得,专注于一致的长远目标
相互尊重,不争权夺利、不阴谋倾轧,富有团队合作精神
共同创造了一个良好的文化氛围

公司的业务定位准确,起点高
既满足了市场的需要(如 ERP),又使得公司与其他竞争对手相比具备明显的差别化(如 BPR 业务)。使公司的业务特点明显,易于被客户识别,同时竞争对手又难以追赶上。
 
迅速地建立起公司品牌:
有影响的媒体上发表大量的原创性文章,与媒体保持了良好的合作关系
持续的培训培养了大批潜在的客户,增强了品牌影响力。
参加各种公开活动提升品牌形象。
网站加强了品牌形象。
造声势造得非常好。
 
短时间内建立起了一个遍布全国的网络:
利用非常低的成本,在主要的城市建立起了一个网络。
这个网络虽然不能做到各地的能力都很强,但能够给客户以能够提供及时的响应和本地化支持的感觉。
这个网络非常利于在全国吸引当地的人才。这些人可能会不愿意离开家乡,有了这个网络,他们就减少了顾虑。同时,也可以在利用本地化的人才时仅支付本地化的成本,对公司总体成本的节约有好处。
各地在财务上相对自主,大家在费用上有内在的自制力,同时大家又会有内在的动力驱动去争取市场。

附 2:汉普为什么会失败?
天时:市场产生了更高层次的需求,汉普尚未做好充分的准备。以往的服务和新进的人才无法提供高利润。
地利:各地之间,各地与总部之间存在着潜在的管理上的矛盾、利益上的冲突。
人和:文化上的冲突、权利上的倾轧,拉帮结派、党同伐异。目光短潜、忽视长久竞争力的打造。这些都严重破坏了公司的文化。
 
问题一:公司应该以知识管理为核心还是以财务管理为核心?
过分强调财务管理必然会遏制公司员工的创造性,不利于公司的创新。因为创新意味着不断尝试新的东西,也意味着要犯很多错误,会浪费一些钱。如果不允许员工犯错误、不鼓励员工去尝试、不愿意花一些看上去没有立即效果的钱,那么没有人会主动地去创新。
不在大的方向上省钱,却斤斤计较细小的方面。过分注重费用的节省,却不思考花钱是为了挣钱。
 
问题二:应该招聘什么样的人?
一个公司如果不能源源不断地从自己的内部培养出人才,如果不能有强大的凝聚力吸引住人才,那么这不可能是一个长久的公司。
请来的有经验的高代价的人,短期来说最重要的是将现有的项目做好、让客户满意。从长期来说,让这些人做教练,为汉普培训一批批成本相对较低、素质又相对较高的人才,是最为重要的工作。一定要将他们的知识和经验以活的状态留下。
现在公司最缺乏的是在一流咨询公司从事管理咨询的顾问,而非软件顾问。公司最需要的是具备丰富管理咨询经验的管理咨询顾问,能够进行战略层次的比较规范的咨询。
公司中间层空心化。市场和销售能力很强,同时又有一大批一般的顾问不能为客户所认可。
现在过分重视员工的资历,明显的重视或者偏重有国际公司工作经历的人(如果他们水平确实高则罢了),导致公司价值取向失衡,自然引起公司员工流失到国际公司竞争对手那里去。
 
问题三:公司文化到底应该是什么样子?
公司的流程和制度固然重要,但更重要的是一个优秀的稳定的员工乐于在其中工作的文化。
是要变成一个普通的外资公司?是要变成一个做咨询的公司还是要变成一个做软件销售的公司?还是要保留汉普的一些优秀的传统?是要建立一种人性化的、尊重人的、宽松的、鼓励创新的文化,还是要建立一种充满政治斗争、玩弄权术、建立帮派、排斥异己、压制员工的文化?
 
问题四:一些坏习气
对人采取一种不信任的态度,总以为员工在欺骗公司、在占公司的便宜、在吃别人的回扣。导致大家不愿意主动承担任务,能不做就不做。
玩弄权术,背后说别人的坏话。
两面三刀,见风使舵。当面一套,背后一套。不光明磊落。
建立帮派,到处安插自己的人。对自己人一套做法,对别人是另一种做法。
盛气凌人,欺压普通员工。导致公司员工敢怒不敢言,公司气氛压抑,公司原有文化破坏殆尽。
没有咨询公司的经验,推行的是产品公司的一套。
 
问题五:全国性网络的坏处
各地人才水平良莠不齐。
各地区的做事风格不一,水平不一,不利于公司品牌的提升。
顾问分散在各地,不利于相互的交流,不利于整体水平的提高,不利于公司文化的形成,不利于顾问产生归属感和自豪感。
集中到总部进行管理后,总部的管理工作繁重,成本很大。
每个地方都要有一个办公室,会增加很多成本。
集中到总部进行管理后,各地可能会产生权利上的失重感,可能会有抵触情绪,可能会有离心倾向。
如果不能有效地集中资源,可能会被竞争对手各个击破。
各地利益会有冲突。处理不好,可能造成内耗。对公司实力和品牌都是打击。
 
问题六:公司领导存在的问题
随便许诺,不能很好地履行承诺。失去合作者的信任。
偏听偏信。受人离间。造成不信任,人人自保。造成大家不愿意尝试新的领域。
引进外来人才速度过快。连续用人严重失误。明显的用人惯性偏向。严重伤害老员工。
管理决策不透明,信息不共享。甚至管理层都不知道公司为什么这样做,也不知道将来会向那个方向发展。
 
问题七:漠视创新
对创新的漠视。不愿意花钱和人力。
过分重视短期利益,不注重长远的核心竞争力的培养。少数优秀的人才都派去做项目,没有很多人潜下心来进行人才的培养、知识产品的研发。
 
问题八:有失公平
工资太高导致管理人员上进心不强。
 老实肯干、任劳任怨的人被拼命安排工作,所得却相对较少。那些没有什么真本事,贡献较少,却只会提条件的人所得却相对多。
能者多劳,多劳者多得,这样才能公平。而现在不仅违反「不患寡而患不均」的古训,而且成了「多要者多得」。这样严重打击员工积极性。


附文二:
汉普经历中国式离婚 回归后不再做资本玩偶
2006 年 02 月 20 日《IT 经理世界》杂志

经历了几轮资本游戏之后,汉普回到了员工的手中,踏踏实实地服务好自己的客户是其未来最重要的工作。

赵水忠/文

「不再做资本玩偶」

  作为一家本土咨询公司,汉普公司的发展有着一定的代表性。当年张后启凭着超级销售的激情和能力,迅速将公司做大,成为本土咨询行业的一个强有力的品牌,也曾给国际几大咨询公司的中国市场造成一定的冲击。但是快速的扩张使其资金流紧张,向别人提供管理咨询和 IT 实施服务的汉普最终不得不卖给了当时要做 IT 服务的联想集团。不久,明确了自身发展战略的联想集团将包括汉普在内的服务业务群组出售给亚信,亚信在不长的时间内又将汉普卖给了它的管理层。
  无论是联想还是亚信,出于种种目的的买与卖,很大程度上反映出他们对咨询服务行业的不了解,而作为玩偶的汉普公司在资本游戏中也非常尴尬,虽然其业务不断发展,但是在东家的眼里,始终不是一个可资倚重的企业。
  管理咨询是一个服务行业,人才是其最重要的资产。回到了员工手中的汉普公司,此后最重要的东家就是客户,如何服务好客户而不是股东,将是它未来发展最关键的问题。
  优秀员工获得的奖励是每人增持 1 万股股票,优秀团队增持 5 万股股票!!」主持人的话音还没有落地,就被台下的掌声和欢闹声打断了。2005 年 12 月 21 日,汉普管理咨询的全体员工大会暨新年联欢会,作为压轴节目的是向 2005 年度优秀员工颁发奖励——公司的股票。
  摆脱了资本方控制的汉普选择公司股票来激励员工,似乎有着不一样的含义。就在 1 个月前,汉普最终摆脱了与亚信的纠葛,实现了管理层收购。与一般的管理层收购不同,凡是 2006 年 1 月 1 日前在册的每一名员工都拥有股票,目标是全员持股。汉普新任总裁邹鸿在会上宣布,摆脱了资本控制的汉普,此后要沉下心来,一心一意地把业务做好。
2005 年,汉普首次在上海招聘了 12 名应届大学毕业生,并成立了汉普研究院,在系统地研究企业管理问题的同时,也开始用汉普的方法论来培养自己的顾问。也许,在这个人员流动率很高的行业里,下功夫培养自己的员工应该看作是着眼长远的一个举动。

我们做错了什么!

 2005 年 9 月的一天,亚信 CFO 韩颖来到汉普,召集总裁级别的高管开会,当时参会的有总裁马越,副总裁白立新、邹鸿、叶明、梁培明和陈果。韩颖宣布:由于汉普不能给公司带来足够好的回报,亚信董事会决定把汉普卖掉,已经和上海一家软件公司初步达成意向,要大家准备好交接工作。
  这太出乎汉普高管的意外了,会议室里马上炸了锅,他们的第一反应是坚决不同意。除了这个令人震惊的消息,亚信宣布决定时表现出来的粗暴和对汉普管理层意见的漠视也让他们深受刺激,一位参加了那天会议的高管事后回忆时,还不无气愤地说:「太伤人自尊了,我们感觉受到了污辱!」
  亚信方面可能确实把事情想得简单了一点,在召开这次会议之前,他们根本没有和汉普的高层进行过任何沟通,韩颖宣布亚信卖掉汉普的决定时,也没有和在座的汉普高管沟通协商的意思,「完全是一副事儿就这么定了的神情,这让人难以接受」。从后来亚信处理联想网御的情形来看,亚信在卖掉自己的非核心业务时,本来可以处理得更完美一些。
  从汉普这方面来看,此时被人卖掉确实有些郁闷。2002 年 12 月后,原惠普中国区专业及支持服务集团咨询与集成事业部总经理马越接替张后启出任总裁,此后汉普发展的势头相当不错。
「这本质上是做游击队还是正规军的问题。」2005 年 12 月,已是优利中国公司总裁的马越这样总结他当时进入汉普时的形势。直到被联想收购时为止,汉普实施的一直是以扩大市场份额为主要目标、把服务质量放在第二位的策略。马越进入汉普的首要工作,就是「把这个龙头给调过来」,在他看来,管理一个咨询公司的关键就是分配好咨询顾问的时间,争取一年之中让他们尽可能地在项目上,这样咨询公司才能在保证现金流的情况下,维持健康持续的发展。与原来先做大再做强相比,马越选择的是先做强再做大。
  不是所有的人都喜欢并适应这种改变,在马越进入汉普后,很短的时间内,就有大批原汉普的骨干离开,出身于惠普的马越又从惠普引进了包括在邹鸿、叶明在内的一批职业经理人,到今天,汉普的管理层 60% 以上都来自惠普。这样,马越时期的汉普与张后启时期的汉普相比,已经有了很大的不同。应当说,到 2005 年,汉普已经比较顺利地实现了从创业型公司向管理型公司的转变。财务数据也反映了这一变化。2002 年,汉普营收 4500 万元,亏损 3500 万元;2003 年,实现营收 5500 万元,亏损下降到 1500 万元。2004 年营收 7000 万元,亏损只有 200 万元,就在实现赢利的目标触手可及的时候,再一次被卖掉,实在是让人有点接受不了。
「我们一直做得挺好的,没有做错什么呀,怎么又要被卖掉?」这几乎是所有汉普员工在首次听到又要被卖掉时的第一反应。

MBO 乱局

  实际上,亚信卖掉汉普,也是一件很无奈的事情。2004 年 7 月 28 日,亚信以价值 3 亿元的 15% 股权置换联想集团 IT 服务群组,成立了联想亚信。这件据说是起源于丁健和杨元庆在飞机上一番聊天的并购,看上去皆大欢喜。
  但是亚信的多元化策略也有骑墙的意思。如果多元化的道路能够走通当然很好;如果走不通,至少在短期内对于提升股价也有好处。一个细节是,7 月 28 日就要对外宣布并购联想 IT 服务群组了,而双方直到 7 月 27 日晚上才 12 点最终在协议上签字,这时,距亚信向华尔街公布第二季度财报的最晚时间已经不到 5 个小时了。
  因此,亚信的多元化战略推行起来就很不坚定。联想亚信 2004 年底才开始整合,刚刚几个月不可能看到明显效果,但在股价压力下,2005 年初,亚信就开始就考虑出售这部分资产,再次转型。在钢铁行业而不是电信行业拿到很多咨询服务订单的汉普自然不能进入亚信电信服务的战略选择,肯定要被剥离。
  一方铁定要卖,一方希望掌控自己的命运,双方各不相让。「这次 MBO 很不容易,在斗争最激烈的时候,双方的高层在会议室里拍了桌子,就差动手了。」一位了解汉普 MBO 过程的人士透露。
  汉普管理层的要求是:在被卖掉时,至少也要为汉普的未来考虑一下,为员工考虑一下,不要随便找个买家往那里一扔就完事了。尤其当汉普的管理层得知自己的新东家是和勤软件时,这种抗拒就更加激烈了。
  据一位原汉普高管的看法,和勤软件是个投资型的公司,汉普在它手里,最终逃不掉再次被卖的命运。而且,与卖给联想和亚信不同,这两家公司购买汉普,至少当时都是要向 IT 服务领域拓展的,是一种产业投资,所以,在这两家公司旗下,汉普的运作环境都还不错。但是汉普在和勤手里,能不能有这样好的运气就很难说了,为了在尽可能短的时间内把汉普卖个好价钱,和勤势必要对汉普进行新的包装,这意味着刚刚走上正轨的汉普又要开始新的折腾,原来那种通过向客户提供高质量的服务,稳健发展的策略将被完全打乱。而这很可能意味着汉普彻底走向消亡。
  所以,当亚信做出以 5000 万元把汉普出售给和勤软件的决定时,遭到了汉普管理层的强烈反对,他们以集体辞职相对抗。这张牌相当有效。如果汉普管理层集体辞职,对于一家主要资产是人的咨询公司来说,就相当于是只剩下了个公司名字,如果辞职情形变成现实,和勤软件自然也不会傻到买一个空壳子回来。更重要的是,当时汉普手上正在进行的项目很多,其中不乏中钢集团、奇瑞汽车、韶关钢铁等多家大型企业,每个项目的金额都在千万元以上。如果汉普的主要管理层一走了之,这些项目于势必陷于混乱,随之而来的企业索赔对于亚信来说将难以承受。所以,虽然作为亚信的子公司,亚信理论上对汉普拥有任意处置权,但由于咨询业务的特殊性,亚信也只能按捺住自己的急迫心情,和汉普的管理层周旋。
  在这个过程中,马越借到上海参加一个管理论坛的机会,还找到和勤总裁的李汉生,试图为汉普的未来寻求某种保证,但最后仍是不了了之,这更增加了汉普管理层与亚信对抗到底的决心。
  这时,急于要在 2005 年内脱身而出的亚信还提出,如果汉普管理层不愿被卖给和勤软件,只有就地解散。
  这自然是一个策略,不过,对汉普管理层来说,这也是他们不愿意看到的结果。按当时的状况来看,汉普的发展势头相当不错。据邹鸿介绍,在联想时期就处于上升时期的汉普,在亚信时期有了进一步的提升。2005 年,汉普的利润率已经超过 2%,对管理咨询行业来说这是一个非常不错的数字。此外,在公认的信息化困难程度最高行业之一的钢铁行业,汉普在与 IBM、惠普这样的国外咨询公司的激烈竞争中,占据了一半的市场份额。2005 年,汉普连续签下了李宁集团、奇瑞汽车、中钢集团、成都机场、西安机场等几个千万元级别的大单。在稳定自己在制造业地位的同时,汉普开始向贸易、运输业等行业扩张。在这样一个时刻被就地解散,对于许多拥有「建立中国本土咨询公司」情结的汉普管理层和员工来说,实在是他们不甘心看到的。

独闯江湖

  被逼到绝路的汉普管理层想到了第三条道路——管理层收购。相对于就地解散来说,这对亚信也是一个更好的选择。在经过多次讨价还价之后,2005 年 11 月 9 日,亚信宣布将汉普管理咨询 (中国) 有限公司作价人民币 2500 万元 (约合 310 万美元) 出售给该公司的管理团队,汉普公司的管理团队需在协议生效之日起 5 年内付清收购价款。为了保证汉普管理团队在未来 5 年内用新汉普的营业收入用做收购款项,汉普管理团队还把 43% 的公司股权抵押给了亚信,终于把握了自己的命运。
  据知情人士介绍,此时汉普内部还发生了新的冲突。经过多年的经营,一般认为,汉普的品牌价值至少也在 1 亿元上下,所以,如果能以 2500 万元将其拿下,从哪方面来讲,都是一件很不错的买卖。此前,一直是由马越代表汉普和亚信谈判,但在谈判关键的时刻,以邹鸿为首的副总裁们联合起来主动和亚信接触,至于此次 MBO 中马越与邹鸿等人之间到底有怎样的矛盾和冲突,外人很难弄清楚。但是这个戏剧性的变化的结局是马越离开了汉普,担任优利中国负责人,而销售出身的邹鸿做了自己职业生涯中最大的一票业务,联合管理层买下了自己服务的公司。
  据透露,2005 年汉普营收达到 8000 万元,帐面盈利 300 万元,对于国内咨询企业来说,这已是一个不错的成绩。2005 年年底,在与亚信斗争最激烈的时候,中钢集团和汉普续签了二期战略合作协议,这也给汉普管理层以很大的信心。
2005 年 12 月 21 日,汉普公司创始人张后启也参加了新汉普的新年联欢会。如今是联想集团副总裁和首席知识官的张后启,一年中大部分时间在纽约工作。看着自己亲手缔造的公司在经历了几轮的资本倒手之后,被管理层和员工所拥有,他希望汉普能够踏踏实实地服务客户,为日后的发展奠定良好的基础。

 
附文三:

汉普启示录
《中国计算机用户》作者:刘军
 时间:2006 年 2 月 13 日
 
 2006 年 1 月 13 日,中关村数码大厦 23 层。「新年、新家、新汉普」的条幅格外醒目。一个 200 多平方米的写字间就是汉普的新家。已经是上午 10 点钟了,汉普的办公室只稀稀落落地坐了几个员工,显得十分安静。
 
 这是汉普一年多来,第三次搬家。没有哪个公司喜欢整天搬来搬去,不过汉普的每次乔迁却都只有一个理由——它又换东家了。
 
 2004 年 6 月,汉普从鹏润大厦搬到联想北研大厦;7 月 28 日,汉普跟随联想 IT 服务部门并入亚信,年底迁入亚信的办公地——中电大厦;2005 年 10 月,亚信宣布剥离低利润业务,汉普咨询业务作价为 2500 万元人民币出售给汉普管理层团队,于是又有了这最新一次的搬迁。
 
 历经八年,三易其主,既享受过国内管理咨询业龙头老大的无限风光,也尝遍资本市场的强悍和无情,汉普就像是一个饱经沧桑的人,每道皱纹里都有故事。对于任何一个想了解国内管理咨询业变迁的人来说,汉普都是一个绝佳的样本。
 
 采访张后启
 
 要了解汉普,有一个人是绕不过去的。那就是汉普的创始人、前汉普总裁张后启。
 
 2006 年 1 月 26 日,在联想北研大厦敞亮气派的副总裁办公室里,记者见到了张后启。他穿一套烫平服帖的浅色西装,看上去整洁而雅致。「还是那个爱整洁的张后启」,记者在此次采访之前,曾翻看了两三年前有关张后启的报道,不止一篇提到了他穿着考究这个特点。
 
 当然,那些报道描述得更多的是他的个性—霸气、张扬。其中,颇具代表性的一个段子就是:2001 年,在中国首届咨询高峰论坛上,张后启出场演讲,话锋直击刚刚走下台去的埃森哲的发言人,「汉普才是中国最大的管理咨询公司,不是埃森哲!」惹得那位发言人坐下来咕哝了一句:「我说的可是全球!」
 
 在公开场合言辞激烈地攻击竞争对手,张后启的个性给很多人都留下了深刻印象。以至于时隔好几年,听说记者要去采访张后启,仍有同事不忘善意提醒:「他说话很冲,你要留心。」
 
 这个提醒很快就被证明是多余的。在整个采访过程中,张后启一直语气平和,用词谨慎。当年那个激情澎湃的汉普总裁、汉普首席咨询顾问已不复存在,坐在记者眼前的是联想集团副总裁张后启,一个冷静、成熟的职业经理人。当记者提到当年的那件小事时,他笑了笑:「确实有这回事,不过那是在特定情况的表现。我本性是一个比较内向的人,有张扬的一面,但理性的一面更多。」
 
 采访步入正题。提到汉普前不久进行的 MBO(管理层收购),张后启反应平淡:「我已经很少关注汉普了。最近两年,关于汉普的消息,我多半都是从别人嘴里听到的。我不去打听,但是总有人跑到我面前来说。」简单的两三句话,轻描淡写得让人震惊。按照常理推断,汉普之于张后启,就应该好比孩子之于父母,从感情上来说,无论如何都应该是难以割舍的心头肉。但现在,记者从张后启脸上看到的只有漠然。
 
 汉普起家
 
 这不是大家所熟悉的张后启。在国内管理咨询业同行的描述中,在媒体的大量报道中,张后启的形象是极其鲜明的:他总是穿着蓝西装、白衬衣、深色领带,拎着一个黑色手提包,手提包里除了笔记本电脑,还塞满了各种资料。他像一个一线销售人员一样,随时准备出差,到处打单;他口才之好在圈子里是出了名的,不管是会议发言,还是面对客户进行方案讲解,他总有办法让人们在十分钟之内了解他的讲话意图。
 
 1997 年 10 月,自动化系系统工程专业和财政学双科博士张后启告别国家机关,用多年积攒的 3.1 万元积蓄和另一合伙人创立了汉普管理咨询公司。当时的办公地点设在北京西三环航天桥,一间 20 平米左右的办公室。
 
 当时,张后启的一个核心理念是「企业的信息化必须将变革管理孕育其中。」这个认识在当时无疑是极具前瞻性的。如何让自己的观点为更多的人了解和认同,进而为汉普带来单子?张后启拿起了笔。1998、1999 两年,张后启先后撰写了《大型企业管理软件运用与管理咨询》、《IT 黑洞》、《BRP 和 ERP 不能分离》等几十篇文章。这些文章在国内几大 IT 媒体刊登之后,引起了很大的反响。张后启如今回忆起当时写的这些文章,仍然很骄傲:「当时中国没多少人知道 ERP、BPR、CRM,我的文章篇篇都能创第一。」
 
 令张后启骄傲的这些文章,的确为汉普甚至中国的管理咨询界吹起了一阵阵新风,也带来了一笔笔生意,一个个雄心勃勃于「重组流程」的客户。然而,八年后的今天,人们回头看的时候,不免感慨一个市场的萌动与勃发,竟然如此「轻而易举」。
 
 1998 年 7 月,黑龙江省上市公司龙涤集团为了扩张产品规模,准备上一套 ERP 系统。主管项目的一位党委书记到北京出差,偶然读到张后启的一篇文章,大为欣赏,通过编辑与张后启取得了联系。在张后启的建议下,龙涤集团上了 Oracle 的 ERP 软件,汉普则得到了帮助龙涤集团进行 ERP 实施的机会。
 
 龙涤的项目颇具典型性。一批有着高级头衔的、甚至在顾客那里充满神秘感的顾问们在现场发现,「这里的 IT 应用情况比我们预想的还要落后,有些领导不会用电脑,需要手把手地教。」一幅中国管理咨询业「冰火两重天」的反差图景其实就此埋下了伏笔。不过,经过 10 个月漫长的实施,龙涤 ERP 项目最终成功。龙涤项目的示范效用非常明显,从此汉普打开了局面。
 
 迎来「黄金时代」
 
 接下来,张后启马不停蹄地奔走在客户之间,他要做的最重要同时也是最艰难的一项工作就是说服客户。
 
 事实证明,张后启的说服取得了成效。汉普先后接下海尔、方正、长沙卷烟厂、海信、苏宁电器、大连实德、东风汽车、松下电工、合肥佳通、恒安等有影响的大单子。特别是在长沙卷烟厂的招标中,汉普击败了埃森哲、波士顿和罗兰贝格三大国际级咨询业巨头,显示出强劲的势头。
 
「可以说,当时市场上一些主流的单子都被我们拿下了。有一次开会,SAP 的人哀叹,有了汉普,谁也别想轻易拿单。当时,『五大』也有同样的感慨。」张后启说到当年的辉煌,仍然豪情万丈。前汉普华东大区副总经理、现就职于用友致远的朱赤红回忆起那个时期,一连用了三个「快速」:「快速传播理念,快速获得认可,快速获得大单。」
 
 汉普当时的成绩在国内咨询业有目共睹。九略管理咨询公司高级合伙人顾磊对汉普评价很高:「那个时候,汉普在国内没有竞争对手,他们的顾问有很多都是博士,这让其他同行都很羡慕。」顾磊认为汉普的快速成长有两方面的原因:一是张后启把信息化与管理结合起来,这是一个非常好的切入点;二是当时 Oracle、SAP 已经开始在国内扩张业务,汉普和它们一拍即合,成为合作伙伴。
 
 究其根本,汉普的成功和当时大的经济背景不无关系。2000 年前后,正是国内 IT 业最红火的时候,企业对 IT 的投资陷入狂热。在这样的热潮中,张后启的「流程变革理论」也跟着热卖。前汉普副总裁关海(化名)向记者讲述了一件很有意思的事。2000 年左右,汉普竞标湘潭钢铁,和安达信一起杀入最后一轮。湘潭钢铁的有关负责人反复比较,难以抉择,最后决定用抽签的方式解决问题。汉普最终抽中,拿下这个项目。
 
 另外,汉普的「明星」营销模式也恰逢其时。当时的 IT 圈,一个又一个的创业英雄横空出世,而汉普那时拥有了一批以张后启、金达仁为代表的「明星」顾问。「明星」出马,拿单的把握性就高了好几成。在咨询圈里,这被称为「大侠文化」。
 
 某位不愿透露姓名的汉普员工告诉记者,当年汉普是典型的「大侠文化」。打单时,销售顾问先行探路,最后张后启、金达仁这样的明星顾问再出场,三拳两脚就搞定一个不小的项目。
 
 那时,在国内的管理咨询业,这是一个比较普遍的现象。但是客户企业有时却不免心生疑问:「当初来和我们谈的人,看起来水平挺高,讲得也明白,但是到实施时,怎么就换成毛头小伙儿了呢?」
 
 汉普的扩张速度当时并未受这些疑问的影响。高速成长的汉普通过「加盟连锁经营」的方式在上海、广州、天津、南京、杭州等 11 个城市设立了分支机构,员工人数由最初的 2 人急剧扩大到 200 多人。据媒体报道,2001 年,汉普的年销售额已经达到了惊人的 1.5 亿元。(当记者试图核实该数字时,现在的汉普管理层称自己的年销售额从未过亿。)
 
 此时的张后启恐怕还未意识到在汉普前进的道路上,已经危机四伏。
 
 一路狂飙带来的危机
 
 汉普内部的问题在 2000 年左右开始显现。其一是内部管理问题,有人曾把管理咨询公司内部的管理问题称为「灯下黑」,意思是管理咨询公司平时忙着给别的企业开药方,自己的管理却一塌糊涂。汉普当时的「灯下黑」已经比较严重。如何控制项目成本和管理成本?怎么管理散布在全国各地的 200 多个顾问?如何保证顾问的数量既能满足项目需要又不至于形成闲置?这些都是摆在张后启面前的问题。
 
 但是汉普的高速增长使得张后启分身乏术,无法过多地顾及汉普内部的管理和运营。对于他来说第一要务是打单,没有单子,汉普就无法维持生存。除了打单,张后启要操心的另一件事就是钱。汉普从 2000 年开始,与 Oracle 合作。汉普先购买 Oracle 的 ERP 软件,然后自己去客户单位进行项目实施。这样的运作模式使得汉普背负上了沉重的资金压力:购买 Oracle 软件时,汉普需要拿出一大笔资金(通常要几百万元),一次性付清,但是和客户方签约之后,客户却只付一小部分费用(一般占总项目金额的 30% 左右),其余的款项要等到项目结束、验收之后才能拿到。ERP 的实施周期经常长达半年至一年,个别项目甚至拖到两年。两相对比,汉普面临的资金缺口显而易见。
 
 汉普当时的顾问已经超过了两百名。为吸引优秀顾问加盟,汉普开出的薪水相当可观,一些知名顾问身价自然更高。汉普仅人力成本一项,每月就有数百万的支出。加上公司内部项目的实施成本与管理成本一直没有得到很好的控制,张后启背上了沉重的资金压力。
 
 到了 2002 年,汉普一路狂飙的负面影响开始显现。关海告诉记者,当时,国内对 ERP 认识不足,一些不适合上 ERP 的企业也盲目地上了,运行效果不好。另外,汉普在销售时,有时候会做过多的承诺,项目交付时可能就会有问题。这两种情况,都会导致项目无法交付,项目款很难收回来。当时,汉普出现了一些「著名」的烂尾项目,如三枪 ERP。「还有一个原因是 Oracle 的大鳄作风。这种合作模式,把项目无法交付的风险全压在了汉普的头上。汉普的资金链条始终承受着巨大的压力。」关海补充到。
 
 汉普出现了拖欠顾问工资的情况,尽管张后启对记者解释,这种情况并不多见。此前,在接受其他媒体的采访时,某前汉普员工透露汉普最困难的时候,账面上只剩下 2000 元。记者拿着这一数字向张后启当面求证,张后启说:「这是一些不负责的人说的,虽然我们的现金有周期性波动,但是还不至于到这个份上。」记者向关海询问此事,得到的回答是「最少的时候应该是 6000 元,不过这和 2000 元也没什么大区别。」
 
 当时,汉普接单仍然很多,但是当初的发展模式却渐渐遇到挑战。朱赤红回忆起当年的管理咨询市场,他认为汉普在刚创业时,处于一个理念传播阶段,客户很容易接受,这个阶段拿单相对容易。2002 年之后,客户成熟了,很多企业的管理层都是 MBA 毕业,他们需要管理咨询公司拿出具体的、贴合企业实际的解决方案——一个超越 ERP、CRM 这个概念的整体解决方案。这时,国内很多咨询公司就显得内功不足了。
 
 某咨询顾问告诉记者:「以前,用户还需要教育,现在完全不需要了。」她曾去大连某医药企业做培训,发现那个企业门口竖着两个易拉宝,分别写着「中国企业的必经之路是管理变革」、「管理变革的必经之路是 ERP」。「这给了我很大刺激。」接下来,她开玩笑「现在的客户已经忽悠不了了,人家都是 MBA 了。」
 
 有人甚至对汉普当时发家所依赖的「理念传播」提出质疑:「教育客户,如果咨询公司抱着这样的想法,那么它的出发点就是有问题的。」以爬山做比喻,咨询公司就像那个先爬上山头的人,他对着下面的客户喊:「快上来,这边风景很好!」如果客户竭尽全力还是上不去,他就会让咨询公司伸手拉自己一把。往往是这一拉,咨询公司才发现,客户比自己估计得要重得多。两人就有一起摔下去的危险。
 
 这些危机当时还都只是个苗头。让张后启真正感到火烧眉毛的还是资金问题。资金压力已经危及到了汉普的生存,在这种情况下,张后启开始寻求资本援助。汉普跌宕起伏的命运由此拉开了序幕。

 三易其主
 
 2000 年,汉普一口气签了 5、6 个大单,汉普需要一笔钱购置 Oracle 的软件,资金吃紧的汉普一时之间很难筹到这笔钱。就在张后启为资金问题焦头烂额的时候,在香港上市的亚洲物流科技公司(以下简称亚物)表示愿意投资汉普。
 
 一个月的时间不到,尘埃落定,亚洲物流以 4000 万元人民币占汉普 51% 的股份,拿到了绝对控股权。汉普暂时解了燃眉之急。
 
 关海透露,通过这次融资,张后启尝到了 quick money 的好处——赚快钱、然后更快地赚钱、赚更多的钱。这为张后启很快再次投身资本运作埋下了伏笔。加上汉普的资金消耗速度惊人,从 2001 年,张后启着手为汉普寻找新东家。
 
 最终张后启为汉普选定的如意郎君是联想集团,当时的联想正在麦肯锡的鼓励与指导下,大搞多元化,进入 IT 服务领域正需要管理咨询这样一个前锋。
 
 张后启的这一决定在汉普内部引起轩然大波。关海回忆当时的情形:「有一些人反对,高管中持不同意见的两方的比例是 7:3,反对者有三成。」关海是当时的赞成者之一。「我当时想的是,联想能做到国内 PC 业的老大,其管理、运营上必有独到之处。汉普自身的管理比较弱,可以从中借鉴一些宝贵经验。」
 
 张后启的打算则更为长远。既然联想已经进军 IT 服务,那么它的这部分业务和汉普的业务就有条件实现协同。「联想集团给予汉普的东西要比那些纯粹的风险资本多得多」,抱着这样的想法,张后启最终选定联想,尽管联想的开价要比其他投资者低得多。2002 年 3 月 21 日,联想以现金 5500 万港元,加上旗下的 IT 咨询业务注入汉普,购入汉普国际 51% 股权。
 
 作为资本交易的附加条件,汉普先后接收了来自亚物的 50 名员工、联想的 90 多名员工。此后事态的发展就好比日本导演黑泽明的名作《罗生门》一样,有多个版本的说法。惟一无可争辩的是,02 年汉普潜藏的危机全面爆发,当年出现了亏损,02 年 12 月,张后启辞去汉普总裁职务,接替者是中国惠普咨询与集成事业部 (HPC) 原总经理马越。
 
 在接受记者采访时,张后启一直耿耿于怀的是当时接收了来自亚物和联想的将近 150 个人。「我可以接受资本但是不应该接受人力。」在他看来,这 150 个人使得汉普一年的人力成本增加了 3000 万左右,这是一个沉重的包袱。「平白增加了 150 个人,他们没有几年项目实施经验,还是不行的,根本上不了手。一年不到,这些人基本上都被『请』走了。」张后启说。
 
 不利因素还不止这些。02 年 5 月份张后启准备去大连出差,到机场后接到客户电话,临时决定改飞长沙,他因此而躲过了大连「空难」,却不幸在长沙遭遇车祸,伤了一条腿。「我住院几个月,这对业务影响是很大的。我肯定不能亲自去打单了,和员工的沟通也主要靠电话,这当然比不上当面沟通。」张后启出院之后,只能无奈接受汉普亏损的事实。「联想这样的大公司做事,都是业绩导向。谁亏损都要换掉。」张后启语气平静地说,顿了一下,他又加了一句:「我相信内部人还是明白我的。」
 
 融合是艰苦的。汉普的顾问一批又一批地辞职,此前一直赞成投身联想并给予积极配合的关海也递上了辞呈。「联想是一种刚性文化,汉普作为咨询公司是一种柔性文化。联想对汉普的改造太强了,我接受不了。到最后离开的时候,我已经觉得这个汉普已经不是我理想中的那个公司了。」
 
 张宏(化名)原本是联想 IT 服务部门的人,并购之后进入汉普。他的叙述从另一个角度解释了当时整合的状况。「汉普当时的资金问题已经严重到了这个份儿上:听说如果联想当月不打钱,汉普就过不下去。我们这批人过去之后,汉普的员工对我们是比较抵制的。但是,员工之间的矛盾一、两个月也就过去了,剩下的领导层之间的矛盾就比较难办。」据张宏估计,并入联想之后,汉普大约有 1/3 的员工离职。
 
 在知识背景、企业文化方面,联想员工与老汉普员工都存在着矛盾。汉普当时的业务只有流程管理和 Oracle 的 ERP 实施。联想 IT 服务人员积累的则是供应链管理、CRM 项目方面的经验。两边的顾问在知识结构上相差甚远;企业文化上也存在差异,张后启时代的汉普奉行无为而治,但联想却是有严格的规范,规则之下留给员工少量的活动空间。
 
 尽管存在种种困难,但联想对汉普的整合还是渐渐收到了成效。03 年,联想 IT 服务业务有所增长,汉普的营业额也比 02 年增长 2000 万元。前汉普副总裁白立新的评价很有代表性:「有人拿联想并购汉普和 IBM 并购普华永道做比较,其实 IBM 整合普华永道也经历了一个痛苦的过程,中间也有很多人离开。但是 IBM 的战略一直是很清晰、很坚定的,所以整合的痛苦只是暂时的。到 04 年,联想与汉普已经融合得不错了,如果不是联想战略调整的话……」
 
 事实是,从 04 年开始,联想回归 PC 主业,汉普在联想众多业务中的重要性座次日趋靠后。2004 年 7 月,联想 IT 服务部门整个并入亚信,汉普随之迎来了自己的第三个东家。
 
 一个轮回
 
 并入亚信的汉普逐渐淡出了人们的视野,直到 2005 年 10 月,亚信剥离低利润业务,汉普通过 MBO 重回自由身,才让人们重新想起这个命运多舛的管理咨询公司。
 
 汉普在亚信的经历以及此次 MBO 的一些细节,由于亚信和汉普签定了保密协定,外人很难知晓。有媒体报道,亚信当时曾想给汉普寻找新买家,但汉普以顾问集体辞职相要挟,最终亚信只能作罢。但是这一说法没有得到亚信和汉普内部人的证实。
 
 对于汉普来说,每次搬家都意味着顾问流失。此次变故照旧引发了一轮辞职。总裁马越、副总裁白立新离开了汉普。汉普现在的员工人数是 143 人。
 
 2005 年 12 月 29 日,九华山庄。汉普 MBO 之后的首次媒体见面会在此召开。走进会议室,第一眼就看到一条红色的横幅「新的汉普,新的传奇—汉普 2006 财年媒体沟通会」。主持人的开场白意味深长:「汉普从 97 年成立到 05 年已经走过了 8 个年头,对汉普来讲,这八年有着丰富的内容,对中国整个的管理咨询业来说,汉普这八年的成长反映了很多的现象。」
 
 回顾八年来的成败得失,大家的体会和认识各不相同。张后启坦承:「当时确实有些奔得停不下来了,犯了冒进的错误。现在回想起来应该把扩张速度适当放缓一些。」不过他更后悔的还是那件直接导致汉普亏损,进而导致他辞职的事—并入联想时,接受了来自联想和亚物的 150 个人。「当时,我还是有谈判权的。」他说。
 
 但是某不愿透露姓名的汉普员工却不这样认为,在她看来,张后启既然拿了亚物和联想的资本,当然也要收下人,这都是搭着来的。
 
 关海认定是 qucikmoney 使得张后启心浮气躁,只想着如何拿一些漂亮的数字给资本方看,而没有把心思放在如何改进汉普的内部管理和把项目做好上面。「总之,汉普在成长过程中,经验不足,后来自视过高,变得越来越不塌实了。」关海总结到,「相反,我们的竞争对手太成熟了。」关海所提到的竞争对手除了「五大」还有系统实施的公司,他特别提到了汉得。汉得选择了一条与汉普完全不同的道路:低工资,寻求与大管理咨询公司的合作,多年来一直靠自身积累稳步发展。「目前看来,汉得选择的成长模式比汉普正确。」这是关海的最终结论。
 
 汉普的一名员工则认为「过去的事情,只要是存在的,就是合理的。在汉普的高速成长阶段,张后启购并了很多地方性的小公司和服务集成商,使得汉普很快获得规模上的优势,这种做法是挺棒的,放在谁身上都会这么做。」汉普区别于软件实施公司之处就在于,汉普的顾问在流程梳理方面很见功夫。「这要感谢张后启,因为这些东西都是从他那时传承下来的。」
 
 在媒体见面会上,新汉普的高管悉数亮相。CEO 邹鸿向大家讲解了 2005 年汉普的业绩:签单额近 8000 万元人民币,营业收入 6000 万元,利润率大于 2%。
 
 这是一个不错的数字。据悉,从 2005 年 1 月份开始,汉普连续 9 个月盈利。「这给我们实施 MBO 增加了信心,这说明我们如果从亚信出来,还是能养活自己的。」某位不愿透露姓名的汉普员工在解释自己为什么在 MBO 之后留下来时,说得更直白:「汉普当初是个明星,现在再次复出,好歹也会有些光芒。我还是比较看重这个牌子。」在此次采访中,国内管理咨询业的同行们普遍不看好汉普的前景「汉普 MBO 说明汉普已经被资本市场抛弃了。」持这个观点的人不在少数。
 
 目前能看到的是,在汉普 MBO 之后,业务发展势头良好,中钢集团、奇瑞都与汉普签署了战略合作协议。汉普年会上全员的统一着装,则来自他们另一位知名客户——李宁。
 
 汉普 COO 叶明说:「如今的汉普有了很大变化。」为了解决中小企业普遍存在的现金流问题,汉普把公司运营提高到一个前所未有的高度,努力实现精细管理和财务健康,强调「先做强,再做大。」
 
 经历了这一系列的变故,汉普已经变得越来越务实了。曾经的「大侠时代」已经彻底过去了,除了打单时的团队销售模式,汉普管理层现在谈得更多的是项目质量控制和成本结构调整。
 
 值得一提的一个细节是,在媒体见面会结束之后,张后启来到了九华山庄,参加了汉普的全员大会。开完会之后,张后启招呼当年与自己一起共事的汉普老员工合影留念,当时的场面很感人。
 
 再探狂飙之路
 
 在国内管理咨询业,和汉普的经历稍有类似的是远卓:都曾是业内翘楚,都走上了并购的道路。只不过,虽然几经转手,但汉普的品牌一直还在,而远卓在业内人看来却遭遇了「从肉体到精神的覆灭」。
 
 2004 年 6 月 1 日,对于孟凡宇来说,是个难忘的日子。就在这一天,他无奈地接受了这样一个现实:自己为之奋斗了几年的远卓被欧洲最大的咨询公司凯捷并购。
 
 1998 年成立的远卓,是与北大纵横、和君创业、新华信正略钧策齐名的本土管理咨询公司。由于合伙人都来自罗兰贝格、麦肯锡、埃森哲等国际顶尖咨询公司,远卓在本土同行中享有运作规范化、风格国际化的口碑。2003 年,远卓冲击几个千万级大项目失败,几位合伙人意识到远卓遇到了一个无法逾越的瓶颈:远卓所缺少的全球资源正是国际化的大项目所必需的;没有全球资源,所以不能中标,不能中标,便无从积累全球资源。加上当时处于非典时期,远卓资金链紧张,因此 2004 年,远卓开始考虑来自凯捷的并购邀请。
 
 这一想法遭到了孟凡宇的反对。作为远卓的资深合伙人之一,孟凡宇当时的职务是副总裁兼远卓北京总裁。最终,孟凡宇没能说动其他几位合伙人。三位资深合伙人带着上海、深圳以及北京负责 IT 实施的几十位顾问集体加盟了凯捷。孟凡宇留了下来。
 
 和他一起留下来的还有远卓当时的人力资源咨询总监叶靖。两人清点留下来的兵马,算上后勤和行政人员,不足 20 人。孟凡宇带领手下从气派的融科资讯中心搬了出来,在亚运村租了一个 100 平方米的小办公室,开始二度创业。
 
 当记者问到为什么选择留下来,孟凡宇说:「我一直坚信国内咨询业不可能是国外品牌一统天下,十年、二十年之后,应该有一到两家国内咨询公司与它们并存。就看谁能坚持下去。」
 
 重整旗鼓的孟凡宇给自己的新公司起名为远迅,「迅」意味着迅速,经历了远卓被并购事件,孟凡宇对公司的规模和发展速度看得尤其重。2004 年下半年,刚成立不久的远迅通过联盟的方式迅速壮大。「我们每周都招人,合伙人不断加盟。」叶靖说。
 
 在过去的 18 月中,远迅的合伙人从 2 名飙升到 25 名,顾问人数增长到了 120 人。这些合伙人有的是以公司形式加盟,有的是以个人形式加入。这样的扩张速度在业内是相当惊人的。长「大」了的远迅很快告别亚运村的小办公室,05 年 4 月入住理想国际大厦。
 
「以后能和国外品牌共存的国内咨询公司一定有几千人乃至几万人的规模。」孟凡宇告诉记者。为了克服当初绊倒远卓的全球化资源积累问题、资金瓶颈,孟凡宇大胆尝试一些新的经营模式。其一是采取多种合作模式,延伸自己的「触角」。目前,远讯已经在巴黎、纽约、伦敦、米兰设了分支机构。这些分支机构的设置者情况各不相同,有的是远迅的内部合伙人,有的是远迅的合资伙伴,有的是合作伙伴,还有的是联盟伙伴。
 
 再有就是,孟凡宇看中了中国科技 (行情 论坛) 园区的外包管理和国际投资开发。这两块业务作为远迅的副业,可以和咨询业务形成很好的互补。「我们的管理经验可以在外包中体现出来,客户借此会对我们更了解、更有信心。三到五年之后,这两块业务将和我们的咨询主业形成资源共享、风险共担。」孟凡宇描绘着心中的蓝图。据业内人分析,新业务运行顺利的话,远迅不仅为自己开辟了稳定的资金源,而且也获得了切入国际业务、积累国际企业运作经验的宝贵机会。
 
 尽管高速扩张会有风险,但孟凡宇从自己经历的远卓被并购事件中,体会到的却是管理咨询公司必须具备相当的规模。对于刚刚起步的远迅来说,必须选择狂飙之路。「2006 年,我们将保持 200% 以上的增长。因为要想在这个行业里占得一席之地,规模化是必须的。」采访快结束时,孟凡宇再次强调。
 
 汉普和远卓的故事让人警醒:对于国内管理咨询公司来说,需要解答的问题实在太多。所谓的本土化优势是否还存在?国内企业已经走向世界,咨询公司怎样才能跟上客户的步伐?如何避免掉入资金危机?如何做大做强?带着这些问题,记者采访了北大纵横、新华信正略钧策、九略等业内知名管理咨询公司以及中国科技咨询协会的相关负责人。
 
 对于国内管理咨询公司来说,快速扩张的思路是先做大再做强,靠规模优势取得与对手相抗衡的资本,但是这种模式有一定的风险,汉普就曾为此付出沉重代价;如果稳步向前,完全靠自己内部的积累去「滚雪球」,又很难逾越本土管理咨询公司与国外巨头之间的差距。「每一个大型管理咨询公司都面临着这个选择:走哪条路?大家都在进行尝试,还没有人能说自己已经找到了一条路。」中国科技咨询协会秘书长璐羽认为。
 
「孟凡宇的这种做法是很有挑战性的。」在璐羽看来,远迅快速扩张之后,如何凝结核心,防止合伙人分裂是一个很严峻的问题。
 
 同样让大家困惑的还有国内管理咨询公司 case by case 的运作模式。前汉普副总裁朱大勇告诉记者,一个个地接项目,规模小的时候容易赚钱,规模大了之后,容易引起现金流问题。如果项目多,顾问人数不够的话,没法做;如果招的人太多,没有项目的时候,这些人的开支就是个大问题。他认为,管理咨询公司应该跟用户建立一个长期的合作关系,而不是按照做项目的方式,通过简单的调研,就给企业提出一系列从 IT 到战略、人力资源等全套解决方案。
 
 顾磊与朱大勇观点相同,但是他也指出,由于国内企业对管理咨询顾问的认识还不够,一些大企业请人来做咨询的时候也经常头上一道、脚上一道。国外很多大公司常年雇佣几个顾问,而国内公司的认识还未到这一步。
 
 关海则很推崇埃森哲的做法——选择外包为自己的新业务。从 1990 年代至 2003 年,外包服务曾一度占埃森哲总体业务的 40% 以上。其中 IT 外包占一半的比例。
 
 在采访过程中,对于管理咨询这个行业,大家有很多共性的认识。其一就是管理咨询业是个微利行业,并且这个行业不太可能出现爆发式增长。北大纵横的高级合伙人陈江对此有一个经典的比喻:「开一个管理咨询公司,你可以过上帕萨特生活、奥迪生活,经营得好的话可以过上一般奔驰、宝马生活,但是你永远过不上宾利生活、麦巴赫生活。」陈江去年在公司投资 30 万元,年终分红 6 万元。他开玩笑说这个投资回报率「比存银行要高一些」。另外一个可以参照的数字是汉普,去年营业收入 6000 万元,利润率约 2%。据汉普的人说,这个数字在业内是值得骄傲的。
 
 采访中,大家共同关心的另一个问题是如何积累国际化经验,练好内功。朱赤红在离开汉普之后,创立了汉道咨询,但是仅过了两年,汉道就倒闭了。这促使他对国内的管理咨询业进行了很多反思。反思的结论是:目前,很多领域,企业的竞争都非常激烈,企业的需求日新月异,担负着为企业开药方责任的咨询公司本应该走在前面,但事实却是国内管理咨询公司在竞争的激烈程度、自身发展速度方面往往还赶不上自己的客户,在能力上无法超过客户。比如,很多国内企业都已经逐渐走出国门,开始全球化了,国内的咨询公司在全球化方面反而落到了自己客户的后面。所以就出现了这样的情况,客户迫切需要咨询公司提供解决方案,但是国内管理咨询公司现有的实力达不到,内功没练好。
 
 如果与国外巨头比较的话,这种「内功」上的欠缺更明显。朱赤红举例,比如 IBM 在汽车领域有很深的积累,给汽车企业做咨询时,它可以借鉴一些很详尽、很完美的「最佳实践」。而国内管理咨询公司对这些研究还不深、不透,很多时候只是引用别人的皮毛。如果想缩短差距,就必须投入大量的顾问资源在这个领域深挖,但是其他领域的单子如何平衡?这也是个难题。
 
 白立新的观点很鲜明:「对国内管理咨询公司来说,国际化视野很重要。当中国企业大步走向国外的时候,咨询公司再一味强调自己的本地化优势就不行了。要解决这个问题,靠自己积累肯定还不够的。应该和国外公司合作,给国外资源进入留一个接口。总之,国内咨询公司绝不能停留在本地化、游击战的水平上。」
 
 目前,国内千万级的大单基本被「五大」、麦肯锡这些巨头把持。国内管理咨询公司多半只能去争夺一些几百万、几十万的单子。新华信正略钧策管理咨询董事长赵民说:「现在 1000 万元以上的单子已经很少见了,500 万以上的单子也不多,大家最常见的是几十万的单子。ERP 都卖出白菜价了,管理咨询尤其是 IT 咨询受其影响,出现了一种很不好的风气,那就是价格战。」
 
 对国内管理咨询公司来说,确实有一个难以突破的恶性循环:发展时间短—缺乏核心能力—低价抢单—低收入低利润—雇不到高素质人才—争取不到大项目—无法积累全球经验—形不成核心能力—价格战。国外的很多知名咨询公司如五大,都是从会计事务所发展而来的,多年的会计业务为它们积累了丰富的客户和案例资源。后来再做咨询,水到渠成。而国内的管理咨询公司,面对不成熟的市场、不成熟的客户,几年来的发展给人一种拔苗助长的感觉。
 
 采访快结束的时候,赵民颇为感慨:「我总觉得,国内管理咨询市场还是一个没长大的孩子呢,突然就被催老了。」

附文四:
汉普:身价缩水背后的股权迷雾

来源:中国经营报 作者:李立 董军 2010-08-13

2010 年,汉普再嫁。
  中软国际 (HK.8216) 宣布收购汉普咨询公司 51% 的股权,此次收购最多将支付 2300 万元。汉普前员工张伟 (应被访者要求化名) 欷虚欠不已。
  相比八年前,联想收购汉普咨询 51% 股权时支付的 5500 万港元,其身价几乎跌去一半。张伟回忆当年创始人张后启创立汉普咨询,意在与全球五大咨询公司相博。欲比当年, 情何以堪?
  不仅如此,以张伟为代表的部分汉普前员工,亦在为自己至今无法明晰的汉普股权收益而奔走。
  MBO 隐情
  在汉普八年三嫁的婚姻中,先后与联想、亚信直到与如今的中软国际联姻。而在业界颇为关注的婚姻背后,汉普最为出名的还在于其 2005 年的 MBO。
  张伟当时就职于汉普任中层,汉普正处于与亚信的第二次婚姻中。2005 年 9 月,亚信突然单方面宣布,由于业绩问题,董事会决定将汉普卖掉。此消息一经宣布,公司高层到普通员工都无法接受公司再次被卖的事实。汉普管理层最终选择 MBO 回购公司。2005 年 11 月 9 日,亚信宣布将汉普管理咨询 (中国) 有限公司作价人民币 2500 万元 (约合 310 万美元) 出售给该公司的管理团队。
  从外界来看,这是一桩不错的交易。汉普管理层通过 MBO,避免了再被人转让的命运,将注意力回归到业务本面。而在张伟等人看来,汉普至今未决的股权收益纠纷与价值缩水,也正是出在这次被外界普遍看好的 MBO。
  据张伟回忆,为了进一步鼓励员工的积极性,公司当时宣布了全员持股的目标。当时的决定是,凡是 2006 年 1 月 1 日前在册的每名员工都拥有股票。鲜为人知的是,事情的进展最终并没有像对外宣布的那样。
「汉普的 MBO 是中高层管理人员集体完成,相应的中高层人员约定,完成 MBO 后,大家作为实际出资人共同注册成立一间控股公司:汉勤锐志科技有限公司,通过汉勤持汉普 100% 的股份,从而达到管理层间接持股的目的。」
据张伟出示的 2006 年 1 月签署的《股权转让协议》显示,受让方的张伟,作为享有汉勤公司股权的股东,间接同比持有汉普公司相应份额的股权。「事后看来,这不过是公司给我们画的一个饼,但这个饼什么滋味谁都没能尝到。」张伟同时透露,只有参与集资注册汉勤公司的中高管理层,才拿到了书面的《股权转让协议》。而那些持股比例较小的普通员工,虽然签署了协议,但是都被公司以需要盖章确认等借口将协议扣留在公司,个人手中并没有协议。
  从这个层面上看,2005 年汉普咨询 MBO 之后对外宣称的员工持股激励,更像是一个遥不可及的梦。
  股权今何在
  对于张伟们来说,2006 年的协议如果是梦,这个梦破灭的速度也很快。
2008 年年初,NEC 宣布收购汉普的部分股权。管理层被公司 CEO 邹鸿、总裁叶明以及律师要求签署一份新的股权收益协议代替 2006 年签署的《股权转让协议》。在张伟看来,也正是这份协议为汉普日后的颓势埋下了伏笔。在中软收购前,汉普已有多名中高层管理者相继离职。
2008 年 2 月,公司和张伟们签订的《股份确认和收益分享协议》显示,邹鸿、叶明分别以甲、乙方的身份与丙方张伟签订了这份协议。协议内容显示,三方经过友好协商,丙方依协议确认并享有一定比例的汉普股份收益权;并且经三方确认,该协议将取代之前所有关于汉普股份的所有书面与口头协议。
让张伟们感到愤愤不平的是,虽然明知道,签订了 2008 年的新协议,就意味着放弃了原有的汉普股权,只享有股份收益权。这是一个不得不做出的选择。几乎所有人心里都明白,如果不签订 2008 年《股份确认和收益分享协议》,股权收益都将无从谈起。
  更加让张伟们郁闷的是,2008 年的协议中,享有股权收益的条件做了严格限定,譬如在离职后违反保密义务或加入与汉普业务有竞争关系的公司,丙方即不得再享有且无条件放弃股份收益获取权。「也就是说,我们只能在汉普干一辈子。如果一旦离职,除非你彻底离开这个行业,否则就没有资格享有股权收益了!」但是对于张伟们来说,在行业里辛苦打拼十余年,要放弃行业里积累的经验和人脉资源,并不是一件容易的事情。
  针对上述股权到股权收益的谜团,记者向多位汉普前员工求证。一位前汉普高层向记者透露,正是因为这样的条款,其当时在汉普确认过的股权收益也同样得不到承认。
2010 年,汉普再嫁中软国际,股权收益纠纷因此再次被提上桌面。同时张伟也提到,当年大家集资注册的汉勤投进去的钱,是否能返还? 能返还多少? 目前也还是个未知数。
  张伟说自己并不是一个人在战斗。汉普部分前员工、中层甚至是部分高层也都已经介入此事。「即使胜算不大,也希望老东家能给出一个合理的解决方案」。
  《中国经营报》记者针对此系列事件,采访了汉普咨询 CEO 邹鸿。针对此事,邹鸿表示汉普方面一直保持沟通渠道的畅通,鉴于目前与中软的交易还没有完全步入正轨,股权收益将随后进行处理。据邹鸿表示,相关离职人员反映的股权收益问题,最终将基于与中软的交易协议,与 2008 年签订的《股份确认和收益分享协议》为处理依据。
  经历三次婚姻,一次 MBO,汉普的股权结构又进入了一个新的时期。据邹鸿介绍,中软收购汉普咨询公司 51% 的股权,分别购自 CEO 邹鸿与总裁叶明 (各自 25.5%),另外 34% 仍然在 NEC 手中,其余股份目前暂由邹鸿、叶明,以法律意义上的持有人代员工持有。
 
记者观察
  模式与人事之失
  汉普再嫁,潜伏多年的股权纠纷随之浮出水面。纠纷背后,一家旗帜性本土咨询公司失落的个中原因似乎才更值得深究。
  汉普在最初的快速成长期,与国外的咨询公司相比,显著的优势在于对国情的了解与成本上的优势。另外很重要的一点,在于其咨询顾问兢兢业业的工作与专业态度。但是几嫁几出,加之 MBO 之后一系列的风波,让很多老员工积极性受挫。汉普逐渐面临着老牌员工流失带来的人力资源之痛。
  谈及汉普,原汉普的一位高层更有切肤之痛。在其看来,汉普在最初的时间里,抓住了市场机遇获得快速发展,但其业务模式却未能跟随市场与时俱进。对咨询公司来讲,除了需要成熟的商业模式之外,海纳百川的机制才是吸引团队的重要因素,难以达到所谓资合智合,汉普的风光不再当年也是应有之义。
  而在一位资内资深人士看来,在张后启创业的时期,业务急剧扩张,却缺乏清醒的头脑,没有把主要精力放在搭班子、带队伍、定规矩上,造成公司管理跟不上,现金流紧张。而在投资进来之后,引进外来人才速度过快,相关管理、激励措施不到位,造成老员工积极性受挫亦成为今后的隐患。联想在多元化道路受挫收缩业务时,将汉普转手给亚信。而亚信与汉普的婚姻也是从一开始就埋下伏笔,亚信以电信业务起家,汉普的优势领域在制造业。日后亚信也是汉普业绩无法达到公司预期准备将汉普再次出手。可以说,历经波折 MBO 后汉普已经身心疲惫,而在此期间,积极性不断受挫的老员工也在不断离开。
  谈及此次汉普三嫁中软,CEO 邹鸿分析个中原因,认为单打独斗已经很难满足咨询行业客户的需求,新的嫁接也是汉普延伸价值链的需要。其认为一味扩张规模的发展模式与汉普现今的发展战略并不吻合,汉普走到了一个需要沉下来,专注客户,长期经营的时期。


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