来源： ToBeSaaS

作者：戴珂

2B SaaS 要不要做大客户？我想没人会说不做。正所谓有条件要上、没有条件创造条件也要上。

要切入大客户，首先必须搞清楚：对于 2B SaaS 来说，究竟什么是大客户，为什么要做大客户，什么是做大客户的正确姿势？

传统软件做大客户的路数更像是一锤子买卖：项目预算高的就是大客户，几单就完成全年销售任务的好事当然要干，做项目、收回款、拿提成，完事。

与传统软件不同，2B SaaS 的大客户经营更像是服务行业，同样是上面三个问题，却变成对 2B 创业者的灵魂拷问。

一、得大客户者得天下

早期 2B SaaS 赛道内容，是尽量选择那些前端的、工具型、远离核心功能和相对独立的业务，以避免过多牵扯既有业务而导致落地困难，如 Slack、Hubsport、Zendesk、Salesforce 的初期版本。

这种业务能力及产品定位，首先吸引到 SMB 愿意去尝试，所以初期 2B SaaS 客户群体主要是 SMB；但也有像 Workday 这样比较例外的公司，初期就定位于中大型客户。

对于任何行业来说，大客户永远是兵家必争之地，2B SaaS 当然也不例外。随着市场的成熟、产品的平台化发展和业务领域的扩展，各赛道的头部玩家开始努力开拓大客户的数量和提升其收入的占比。

事实也证明，美欧的 SaaS 市场很好地响应了这种向大客户拓展的趋势，我们在那些 2B 头部玩家的官网上，都能看到 Fortune Global 500 或 Forbes Global 2000 中那些星光闪耀的 LOGO。

无论是以订阅用户数、还是收入占比来考量的那些大客户成功榜样，成果都是相当令人羡慕的：如拥有 50 万雇员的埃森哲，成为了 Workday 的大客户之一（它还拥有 IBM、普华永道等行业巨头），推算这样一家客户的年续费（订阅）收入即可达 2000 万美元；又如 Salesforce 在最近五年内，大客户收入的占比，由约 10% 提升至 30% 以上。

随着大客户向头部玩家的集中，整个 2B SaaS 的市场份额也开始集中，各赛道的格局基本形成。

二、为什么一定要做大客户

做大客户的好处大大的：销售提成多、几单就能完成全年业绩、大客户的光环… …，这都是站在销售角度，并不是公司做大客户的理由。

一家 2B 公司为什么要做大客户？没有对比就没有伤害，对比 SMB 看起来会更清楚：

服务订阅周期和续费率

大客户对 IT 的依赖程度高，且一旦集成为核心业务流程的一部分，则很难被替换和弃用；同时大客户的生存周期要比 SMB 长得多（国内 SMB 平均<3 年）；因而大客户的服务订阅周期会更长，对应的统计续费率就更高。

客单价

大客户的订阅用户数要比 SMB 大得多，即使在较大折扣情况下，大客户的客单价仍远大于 SMB 客单价。

交叉销售和向上销售

大客户购买更高级服务或购买平台其它服务的机会，也就是向上销售和交叉销售的机会，要远比 SMB 购买的机会多，这会进一步提升大客户客单价的空间。

集成与实施收入

大客户通常为 IT 集成和项目实施做了较高的预算，目前 SaaS 公司将这部分也计入收入。

规模效应

大客户具有行业标杆作用，其成熟的业务模式具有更强的内生和复制能力，从而产生规模效应，规模效应将带来成本费用的降低。

单人工产出

大客户的单人工产出很显然会高于 SMB。

除了可以计算的收益之外，大客户还有促进增长的战略意义：

建立战略大客户和树立了行业标杆
形成行业最佳实践和业务模板
以专业能力和行业认知，促进产品和平台的成熟
建立大客户组织能力模型，闭环大客户业务

综上所述，大客户的本质是优质客户，只有优质客户才能带来持续的、更高毛利和经营利润，这是 2B 公司做大客户的真正理由。

三、大客户才是 2B 的破局之道

很多人认为国内做 SMB 都困难重重，更不要说做大客户了；而国外的 2B SaaS 市场要更加成熟，从 SMB 走向大客户是顺理成章的事。美国的同行告诉我：美国做 SMB 客户确实比较容易，因为 SMB 或者没有业务工具，或者有好几个工具同时使用，头部的公司都有机会切入和统一，SaaS 的使用成本也能接受。而大企业就完全不一样了，要想替换掉成百上千万美元建立的系统，得有充分的证据证明其必要性；随着客户规模的增大，SaaS 使用成本相比传统软件一点也不便宜。就是说，在美国做大客户也绝非易事。

另一方面，我们必须看到国内与美欧发展路径的差异：美欧的 2B 公司都是在做透 SMB 之后，为了追求更大增长空间，才转向大客户的；而国内 SMB 市场，在未来相当长的时间内也不可能做透，所以不能完全遵循美欧由小到大的 SaaS 发展路径。

美欧的 SMB 与大客户的业务成熟性和规范性差别不大；而国内大客户的业务成熟度和规范性要好于 SMB。从这个角度来看，尽早切入大客户市场，反而可能是 2B 的破局之道。

前公司大客户团队做了非常有意义的尝试，在过去的一年里完成了：华北制药、神州信息、科大讯飞、南天信息、神州数码和伟仕佳杰（信息服务 SBU）等几个大客户的交付。
 
四、大客户的切入点在哪里

这里我们并不想讨论「搞定」大客户的「术」的问题，而只探讨做大客户的难点和机会在哪里？

国内做大客户的主要障碍，也就是大客户不愿采用 SaaS 的理由，总结下来也就几点：

对 SaaS 这一新事物的认知问题

倾向使用传统软件（与国内外传统软件厂商的竞争）、安全问题（老生常谈），与现有 IT 系统不搭等等。

不认可 SaaS 厂商的经验和能力

互联网起家的 SaaS 公司与传统软件厂商相比，大客户能力确实存在较大差距；脱离客户业务、空谈互联网思维不招客户待见。

建设成本太高

换位思考，你的规模收益就是客户的规模成本，加上过高的实施费，不但突破项目预算，以后还有续费的负担。

SaaS 厂商有倒闭风险

靠融资发展的 SaaS 厂商，所谓三年不开张，开张再熬三年，熬不下去的可能性还是有的。

SaaS 毕竟是时代发展的趋势，大客户愿意尝试 SaaS 的理由：

MABC 是行业发展趋势

MABC 即业务的移动化、AI、大数据和云计算，毕竟谁都不想落伍。

从轻量级业务开始尝试

从选择轻量级、前端业务、工具化的 SaaS 服务开始，即使出现问题也不至于严重影响生产。

低成本和轻运维

降本主要是降的设备和运维成本。

验证快和决策快

传统大客户项目要经过漫长的售前过程和复杂的方法去沟通和验证，以打消用户所有疑虑；SaaS 销售支持方法论和 PaaS 的可配置性，可以迅速搭建用于验证的业务系统原型，这种自底向上的验证方式，在系统实现之前就能看到实现后的业务效果，有助于快速做出采购决策。

交付快和升级快

基于业务模板和 PaaS 的业务配置方式，相比传统的项目开发方式，最高可节省 80% 的实施时间；多数的业务优化和增强，都可以通过在线方式快速升级解决。

五、在做大客户这件事上，不犯错误就是成功

2B SaaS 从售前、营销、实施，到服务的方法论并不成熟，这个阶段能避开大坑就算进步。

别把时间浪费在培育和等待上

2B SaaS 模式将在相当长时间内，都不会成为大型企业的主流选择。如同不可能期望全世界都懂你一样，只要找到有共识的客户就好，以效果回报客户的信任。

交付比签约更重要，大客户是输不起的

传统软件厂商是销售驱动的，签约代表收入；SaaS 服务商是服务交付驱动的。签约只代表客户选择了你的服务，支付本期的订阅服务费用。揽了瓷器活，就得有金刚钻，如果交付失败，客户就另选其它厂商，对于 2B SaaS 来说就是一个失败的交易（对传统软件未必是），不但续费收不到、客户也没了，更大的损失是在客户行业中的声誉。

别被大客户所谓「定制化」吓住

实际上大客户的个性化要求未必比 SMB 多，它只是业务结构复杂而已。定制化很大程度上意味着业务数据字段配置、流程设置和低代码工作，而不是业务重新设计和编码。

如果销售为了签一个超大单，那再多的定制化工作也未必能交付。超高的项目预算，意味着要做超出平台业务范围的工作，这就不是定制化的问题了；那是传统软件厂商的菜，不是 SaaS 公司的。

别把大客户业务做成一个软件生意

大客户业务，很容易做着做着就成了一个软件生意。实际上除了客户外，收入、定价、成本、营销、交付、服务等业务方式，SaaS 与传统软件是完全不同的。SaaS 公司做软件生意既赚不到钱，也不能提升自己的大客户能力。

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