如何通过一个指标提高销售管理效率?
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2019-07-30 16:57    文章来源:SaaS白夜行 吴昊SaaS
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来源/微信公众号:SaaS白夜行(SaaSKnight)

作者:吴昊

作者介绍 - 吴昊,多家 SaaS 公司常年战略及营销顾问,SaaS 系列文章作者,目前在撰写一部 SaaS 创业书籍。我的每篇文章都来自 SaaS 公司实战中的困惑,并基于我的经验和思考给出解决问题的思路。解答未必全面,欢迎大家在文末留下自己的疑问或建议,我的新书将因此获益,由此也能帮到更多的 SaaS 创业团队。
 
一家年营收几百万的 SaaS 公司,有 3 个业务员,其中一位业绩不错,有时候在 CEO 和产品负责人的帮助下能开大单,但也有时候没有业绩;而其他 2 位则还欠缺见到客户的门道。
 
一家年营收几千万的 SaaS 公司,商机几乎完全来自线上,销售部门人月单产很高,但不知道成交到底是自然转化的,还是销售促成的?
 
一家年营收过亿的 SaaS 公司,商机基本依赖销售自开拓,每月都是几十个老业务员出业绩,新人换了一波又一波却留存不下来,士兵数不增长,业绩增长目标成为无源之水......
 
这些困惑,按照我在「SaaS 创业路线图(39)可复制的市场成功」中提出的方法,都是可以通过标准化销售打法和复制团队的套路来解决。
 
但从「可复制的成交(标准销售打法)」到「可复制的人才(招聘、培训)」,再到「可复制的团队」,这个过程需要 6~18 个月的时间,算是中长期的解决之道。
 
如果咱们目前的销售管理水平还处于我上面 3 个例子的水准,我建议可以考虑先从一个较为简单和见效快的方法着手:抓一个关键指标。
 
一、找到关键指标
在我的系列文章「SaaS 创业路线图(53)如何制定销售目标?」提到过,从客户来源分,SaaS 公司可以分为三类:客户主要来自销售自开拓、主要来自市场线索、两个来源较为均衡。我主要谈前 2 类,第 3 类的方法会更复杂一些,但原理一致。
 
A、以销售自开拓客户为主的公司
这类公司的销售业绩公式:
新购业绩 = 成熟士兵数 x 成熟士兵月均单产(人效)
这种类型的公司销售 VP 应该非常重视「成熟士兵」的数量。
 
我们假定该企业的销售有 5 个环节:找客户资料—电话邀约—拜访—提案—成交。从微观视角,可以看到一个销售漏斗:
成交客户数量 = 提案数量 * 提案成交转化率
而 提案数量 = 拜访数量 * 拜访提案转化率
 拜访数量 = 电话邀约数量 * 邀约成功率
 电话邀约数量 = 客户资料数量 * 客户资料有效率
 
以上 5 个粗体部分都是可以管理的数量指标。
 
那么一个公司应该选择哪个指标作为关键管理指标呢?
 
这与产品及客户、业务流程、组织特性有很大关系,各家有各家的选择。选择关键指标,我们要有「重要性」、「易操作」、「易复核」三方面的考量。
 
如果是以面销(当面拜访客户)为主的团队,我经常建议抓「拜访量」指标:
1、重要性高:「拜访量」是面销团队的关键环节,可以说是最重要的过程指标;
2、易操作:现在外勤管理 App 很多,只要执行力没问题,数据是可以准确得到的;全公司各个团队的「拜访量」数量在系统里一目了然;
3、易复核:无论是基层主管、还是公司销售运营部门,都很容易抽查、复核该数据的准确性。
 
B、以市场线索为主的公司
这类公司的销售额公式为:
新购业绩 = 有效市场线索的数量 x 线索成交转化率
 
做了这个公式拆分之后,销售部门的任务就很清楚,就是设法提高「转化率」;而市场部门的职责同样清晰,就是「提高有效线索的数量」。
 
这句话看起来简单,但我看到很多公司在实际运用中错漏百出。
 
开篇第 2 个案例中的公司,考核销售就只看销售业绩。从低到高的业绩还对应从低到高的提成比例。这里带来的问题是,团队及个人的「业绩目标」、业务员个人「提成收入」这两个重要的管理标的都指向同一个方向,就是「销售业绩」。
 
但一个以市场线索为主的销售部门,最应该管理的是「(有效)线索转化率」。
 
我们至少应该把「转化率」作为与「销售业绩」同等重要(甚至应该是更重要的)管理指标。
 
这里也涉及到一个管理指标体系的问题,我们要有「均衡」的概念。如果没有相对制衡的 2 个指标,只强调一个「业绩」指标,很可能这个团队会发展成为只看业绩、不讲团队、经常为了利益吵地面红耳赤的「独狼」组织。
 
如何均衡呢?还是以这个例子往深里谈。
 
在以市场线索为主要客户来源的公司中,如果只对业务员考核销售业绩,业务员就会想方设法多占有更多的线索和客户,甚至某个成交是别人的功劳,自己由于拥有报备权也要想方设法去分一杯羹。
 
在均衡的设计下,则是另一个图景:一个业务员要想方设法完成自己的业绩目标,例如 10 万;同时要考虑自己的提成比例(例如转化率 5% 及以上提成 10%,5% 以下提成 6%)会影响个人收入。这样他就会综合考虑,领线索到一定数量就不再申请,而把机会让给客户数量不足、还有更多精力的同事。
 
具体操作会比这复杂,例如还要考虑团队负责人的核心指标是什么?如何管理?这里举个例子是为了讲清楚原理。
 
二、定义关键指标
「无文字,不管理」。一个指标确认下来后,一定要用准确的文字描述清楚、避免未来无意或恶意的歧义。
 
例如「转化率」,要说清楚分子是什么、分母是那个时间范围内获得、获得途径,甚至列明该「时间」采用运营系统中哪个时间字段?如果说到「续费率」,要说清楚是「金额续费率」还是「客户数续费率」?是否刨除某部分特殊客户?等等。
 
三、征集意见及宣传
一个好的制度,应该是受到大家拥护的制度。
 
制度的设计,先是从上到下的全局考虑,然后是从下到上的意见反馈,最后综合考虑到各方意见设计出可操作、可衡量的方案。
 
这个征集意见的过程,也是宣传的过程。尽量让相关管理层和大部分同事参与进来。有时候反对者要的不是意见被采纳,而是过程中得到尊重。
 
虽然这会消耗一些时间,但能一次成功落地才是高效。
 
四、数据的获取
如何保证能够较低成本地获得指标数据?
 
这当然需要组织保障,每个数据节点上有一位明确的责任人。
 
我不建议为一个新管理举措上一套复杂的系统。我是学「管理信息系统(MIS)」科班出身的,在这个领域,大学教授给我最深刻的认知就是:不追求新技术,能实现同样效果的老技术方案更稳健。
 
也就是说,初期能用 Excel 解决的,也没有必要上系统。当然,如果现有系统就能提供指标数据,当然更方便。
 
五、指标的使用
上了新指标,管理者肯定会想马上把它放到 KPI 中,与薪酬挂钩。但我不建议这样做。
 
第一,新指标也需要建立「基线」。例如,拜访量多少合适?是每周 3 访还是每周 5 访?这个需要一段时间积累。
 
第二,新指标的使用对团队有个适应过程。
 
第三,凡是与钱挂钩的指标,都可能会被人为扭曲。
我以前带大团队,也考核过程指标——当时每人 1000 元行动底薪与」拜访量「挂钩。结果呢,只有 100 人时还好办,可以高要求;团队有 1000 人时,因为涉及到团队成员的个人收入,团队负责人们就手软了:无效拜访也算进来、拜访老客户的算到拜访新客户里......
 
结果是,反而拿不到准确数据。某些团队拜访量月初已经出问题了,月底看业绩才被发现。
 
在管理中,与个人收入挂钩的激励方法都是很硬的,除此之外还有很多「运营」的方式可以做,包括「排名」、「积分」和「荣誉勋章」。而这三样也是一个电子游戏中最主要的 3 个激励手段,经常玩游戏的同学可以放飞一下。
 
最后,建立了指标基线(数值),指标就可以用到管理的各个环节。
 
有这样一个关键指标,总部就能够管理多个分公司、管理上百个分布在全国各地的团队,及时发现问题,给出解决方法。也同时降低了管理难度,也提高了复制管理者和团队的速度。
 
当然,建立更全面的指标体系,还有一个更漫长的过程。「SaaS 创业路线图(二)」中的第八阶段描述过。至于建立指标体系的过程,我今后的系列文章再讲。
 
 
后记:
人性趋利避害,这是很正常的。
 
(在这一点上,我觉得英文词「nature」很传神,可以翻译为「自然」,也可以翻译为「本性」,就是「自然如此的特性」。)
 
人类商业社会的伟大之处在于:每个成员在追求个人利益的同时,也实现了社会价值。正如亚当·斯密在《国富论》里所说,一个面包师凌晨起床辛辛苦苦地做面包,不是为了帮助别人,而是为了养活家庭;但他的劳作却在客观上帮助千百人吃上了香喷喷的面包,实现了社会价值。
 
人类社会的机制是几万年进化出来的,有错的部分也会被自然法则削去。而我们在公司里设置机制时,更要考虑「人性」:令每个人都得到正确地引导,帮自己成功的同时成就公司。
 
我们常说,没有坏的员工,只有坏的制度。如果公司里人人自私自利、侵害公司利益,那也许是公司的机制(进而造成文化)出了问题。


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