来源：托比网（B2B行业资讯）

演讲人简介：江一：曾执管企业服务SaaS领域最大的渠道公司，有着创业者、LP、投资人三重经历的前擎云科技CEO，现任恒业资本董事总经理、慧辰资讯独立董事。

江一：大家好，我是江一，很高兴又见到各位。50 分钟，170 页 PPT, 老规矩，大家不要鼓掌，时间有限。我们直接进入主题。

多数人为了逃避真正的思考，愿意做任何事情；所以效率低的原因是离本质太远，抓重点的能力差。创业不易，困难重重；不过逢人讲困难没有用，那是既成事实和客观条件，我们凡事看机会。抓重点概括起来就是去寻找：大问题、大方向、大概率。

我们其实从宏观、和全维视角来看，对产业互联网有另外一个层次的理解，同行复制、异业创新，从不同维度去看，反推出我们如何在这个随机变量的环境去应对及发现现象下的隐藏机遇。

首先我们看段视频，大家从中间看到了什么？从产业周期和全维的角度观察和了解，倒推到当下这个时间节点到底哪件事最重要，如何应对，这就是我们目前说的终局思维。对于产业互联网的变革、趋势与应对，有用比有道理更重要，所以也不在乎别人说什么。包括昨天 PPT 给主办方的时候，还被发朋友圈吐槽，说太丧了，但是没办法，现实就是这样，客观条件的调整空间有限，我们考虑如何应对和调整意义更大。

从我个人背景来讲，应该做企业服务做了总共有 15 年的时间，我在产业互联网和企业服务积累还是比较不错的，主要跟其他的投资机构有什么区别？因为我们是并购基金，所以考虑会比其他的 VC 和 PE 退出考虑的更多。所以成功率比搏一个小概率去赌独角兽对于我们更重要。可持续大概率的事才是我们考虑优先级排第一的。

许多人效率低的原因，是离本质太远抓重点的能力差。这张图告诉大家做极致其实不是特别持久的，要循序渐进的缓步发展。

这是死亡清单，死亡清单很多，为什么？原因很多。大原因外部环境不是最重要的决定因素，还是企业自身如何应对没有调整好。然后 2018 年的寒冬是经济周期、产业周期、资本周期、政策周期四大周期叠加，其实这个是比较恐怖的一件事，但是 2019 年略有调整。

2019 年这是我们今年一些数据，机构募缩水 90%，75% 机构表现大幅收缩，项目募资周期是 9.6 个亿，延长了 113%。所以从产业周期来看，刚开始的时候会百花齐放，然后是诸侯割据，最后是主流竞争。

我举个简单例子，我在早期投了纷享销客 (SaaS 行业 CRM 领域) 那会是百花齐放重要的是如何快速增长跑出来；然后跟钉钉打来打去那时候是诸侯割据，头部的厂商都拿到了 BAT 的战略投资，这个时候壁垒和稳健就更重要；到天刚 PUSH 报道出来，阿里直接拿了 Salesforce 大中华区的合资公司权限；然后百度出了爱番番的 CRM，BAT 们亲自下场参与竞争，所以这就到了主流之争的时候。各个阶段的侧重点不一样。所以三个阶段。你在你的垂直赛道哪个阶段？应该做什么？

Deck 里被吐槽最多的就是这张图，被 N 多人发了朋友圈，说 2019 年靠「熬」是过不去的。我对这个印象特别深，也触动我特别大。其实创业我觉得应该会如履薄冰的状态多一点，所以你的风控意识强没坏处，理解运气、风险、不确定性，

概率高的顺序：

1. 考虑风险，2. 考虑代价，3. 考虑持续，4. 考虑利益

商业成败取决于直击本质的能力，所以我们要对产业互联网有一个全景的意识，我把整个产业互联网的演进直接拉一个全景图出来。

很多人以为经济的本质是逐利，其实那只是表象，经济真正的本质实际上是创造价值，服务人群。经济 一词来自于「经世济民」，经世自然是指创造价值，济民则是指造福人群经济学是研究人类经济活动的演进规律，即价值转化实现的规律，中间的变量-不确定性和不可重复性来源于它的经济主体在于人本身，其实经济学的本质就是人本身，经济的本质是人，而互联网最大的红利来自于人口红利。2018 年，一方面国内人口增长进一步放缓，新生儿数大概率会迎来本世纪以来的最低点，另一方面，互联网网民已达 8 亿以上，在目标人群中的渗透率也逐步见顶，两者此消彼长，人口红利基本消耗殆尽。

产业互联网作为以数字化、智能化、网络化方式重塑现代制造和科技创新的融合业态，以物联网、云计算、大数据、智能硬件在产业环节的加速应用为途径，以互联网金融和产业第三方平台为杠杆，以网络化、智能化方式整合生产制造、科技创新、交易贸易、仓储物流资源，通过与传统产业融合创新为产业升级注入新活力。对于国内企业来说，产业互联网还是一个近几年才兴起的新概念。但实际上，产业互联网在海外许多国家都早已有了相当规模的发展。

标志：2014 年 3 月，AT&T、Cisco、GE、IBM 和 Intel 宣布成立产业互联网联盟（IIC），旨在改进物理与数字世界的融合，更好地接入大数据，实现关键产业领域的更新升级。并且在国际著名独角兽公司行列中，涌现出了 WeWork、Palantir、Saleforce 等产业互联网领域的明星公司。

发达国家如此重视产业互联网，其根本原因在于成本降低和效率提升，其对于经济的影响可能比消费互联网更为巨大深远。美国 GE 公司就做过预测，产业互联网将提高能效和资产效率及运营效率。以飞机、电力、石油、铁路和医疗五大领域为例，如果产业互联网能提高效率 1% 的话，那 2011～2025 年就能节约 2700 亿美元。如果产业互联网能使美国生产率提高 1%～1.5%，未来 20 年美国人的平均收入将比当前提高 25%～40%。

中国经济正处于升级换挡的关键时期，继续从资源密集型向技术密集型升级。在产能过剩的经济大背景下，如何降低生产经营成本，提升生产经营效率，像价值创造靠拢。是每个企业在范式转换时必须思考的命题。而产业互联网的使命就是用以互联网为基础的新技术解决这一问题。最重要的就是寻找方向，抓重点，要看大概率，大问题、大方向。

在互联网和移动互联网时代，讲究的是抢增量、抢用户，抢时间；存量时代，讲究的则是价值创造。红利的殆尽，2019 年，会有越来越多的公司及行业回归价值创造。

因此贯穿是产业互联网的肇始。轻模式日渐式微，重模式将厚积薄发，消费互联网挑战日增。

所以我们更需要纵深贯穿来谋发展。本质是全链条提升产业效率，打穿产业链条基于产业视角做重做深

产品-研发-设计-营销-品牌-渠道。

案例：「贯穿产业链」，价值链全埋点，

价值创造是企业存在的意义，潮水退去裸泳的一个都跑不了，除了二级市场，也是资源整合收敛、去产能去糟粕的过程。争夺用户总有见顶之时，红利殆尽，如何挖掘产业价值、提升产业效率，将是未来要直面的第一要务。几个关键的时间节点，所有的变革，都是应需而变的，从营销变革、交易变革到产业链变革。

所以互联网作为单独新兴产业已经结束。其实互联网最大的红利就是人口红利，人口红利结束互联网已经结束了，那就是向内求的时代。

如果硬要说红利的话，也有，我们从个人收益来看，周期红利、城市红利、资产红利、运气红利。那企业红利在哪里？我们企业红利应该怎么去看呢？

宏观经济增长红利、产业环境增长红利、模式增长红利、运营增长红利。决策层全部在宏观，经济增长红利要预判周期，产业环境增长红利要预判周期，模式增长红利和运营增长红利靠你自己的精耕细作。新经济和传统经济相互融合，实业与互联网基本上已经不在了。

我记得应该是 2016 年，因为我刚开始是做 SaaS 的，所以 2016 年很多投资人说 2016 年是 SaaS 行业行业的元年，2017 年又说一遍元年，2018 年又说一遍元年，每年元年融资越来越难，所以我在这里说产业互联网元年不太好意思说，但是我相信这个产业会越来越好，终极是非常光明的，但是要看你能不能熬得到，所以我们要如履薄冰，不断修炼内力的同时勤奋思考。战略勤奋和战术勤奋同等重要。

企业服务这个领域比较特殊，跟产业互联网结合中间我觉得是通过企业服务去做赋能的，包括大家的盈利模式可以稍微往这方面靠一靠，因为企业服务目前的前景还是比较不错的，包括交易结构的改变，去推动这个行业往前发展，包括产业互联网。因此现在目前大家看得到 BAT、AMT，比如说「飞书」刚出来，包括今日头条 LARK 平台的投入预算也是百亿级的，自己也战投了像石墨文档、TOWER.IM、幕布这样的优秀 SaaS 公司。

三年前我就准确预言了企业服务行业的统一广泛趋势，在今天来看的话，我觉得也可以直接应用到产业互联网领域的各个领域。

所以广泛统一趋势，从通用到垂直不用说了，平台或被平台化是板上钉钉的事大家注意好应对，从工具到效果是非常重要的趋势演进，也是大家应该注意的。怎么能够把你提供的价值做量化，让对方的风险逆转，怎么个交易结构，价值、衡量，第一个是价值，第二个衡量。最好的方式就是我们统一利益口径，Conclude a contract，达成一个统一的利益口径。

鲍勃. 狄伦曾在一首歌里唱道：「The answer, my friend, is blowing in the wind.」朋友，答案在风中飘扬。

其实我们可以抓住不变，拥抱变化，择时顺势，应对周期。应对方式是可复用的。

同志们，2019.3.2，这个时间你们在干嘛？在这一天，大部分上市公司的大佬和大金融机构的投研都在干一件事，研究 3.2 日出的《2019 政府工作报告》，政府工作报告=（当年）中国宏观经济政策的信号灯，所有的应对都是以正确判断经济周期的阶段为前提的。大概点一下，关注要点看两个，1、货币政策 2、财政政策，如果同步，那就是互相加强的效果，如果不同步，比如货币比财政更积极，那是什么局面呢？你看，资金充裕了，财政项目不足，所以资金会往金融市场流，推高金融资产的价格，反之，那就是钱荒了。这个时间有限，不展开讲了，如何去应对，分析完当面的，基本大家自己也就会判断了。

背后的逻辑简单点一下，顺便举个根据宏观判断决策的例子。这里就不得不提到金融，金融是你穿越时间，控制和利用未来不确定性，为生产生活赋能的一套工具和理论。它的底层逻辑是三个基本要素：时间、杠杆和风险。金融机构的出现，是人们为了降低和控制不确定性而做的努力。

现代金融学是围绕着贴现率和风控展开的。就是研究未来价值和现在价值的关系和风险控制。

贴现率就是为未来资产在现在定价。贴：折扣，现：现在，比如，今年 100 块到明年就 90 了，那贴现率就 10%，

所以大家都围绕着如何降低贴现率这个目标活动高增长和低折旧是原则。

环境不一样，驱动这件事的第一动因就不一样，所以别人成功经验可能是你失败的原因，因为你没有在决策的时候把环境各种各样的因素考虑进去，因为大家现在涉及的信息比较多，信息过载的情况下不知道谁讲的是真的，哪些对你有用，但是我觉得中间可判断的一个流程，就是首先你看他到底干成功没有，他后面有没有系统流程性经验。再看他是否参与核心决策，研究对标要看他怎么花钱、怎么花时间。

在这里就不得不说到目前媒体铺天盖地报道的跟阿里在中国成立合资公司 Salesforce，其实对大家非常有借鉴意义，包括对产业互联网非常有借鉴意义，为什么？因为 SaaS 在国内做这么长时间整个行业规模还不到 Salesforce 全年营收的 5%，Salesforce 在中国没有总部没有实施和销售，它亚太区总部在新加坡，但是在中国的销售却已经达到了几个亿美金，但整个 SaaS 行业加起来还没有那么多....

简单讲下，不展开了，回头又机会给大家 PUSH 一下。

所以他的区别在哪里？这是大家可以复制或者是直接可以模仿的，他单一订阅费用，这是费用，单一就是靠订阅的，第二就是购买，在线试用、部门决策、企业信用账户自动扣费。比如说大家现在目前有一些信息服务，或者是提供线索的这样的 B2B 交易平台，他直接让客户续费的方式是什么呢？他可能是上门或者是打电话，包括还有 CSM 团队，就是客户成功了。比如说像阿里或者是慧聪收的买卖通或者是诚信通，几千块钱或者是一万块钱你就要帮客户去成功，你得多费劲。他们基本上提供价值，并且在线试用、部门决策，企业信用直接做扣费，没有续费这一说，包括在 CSM 这个部门基本上都是线上的，大规模自动化运维的、云实施的，线下非常非常少。

产品演进：Sales Cloud、Servcie Cloud、Data Cloud 、 Collaboartion cloud(含 Chatter)Cuntom Cloud

平台：Salesforce.com 、Force.com 、Heroku、ExactTarget、Work.com、DATA.com，

SFA-协同-销售-PAAS-服务-商务
战略及并购方向：大数据商业应用、数字化营销、社会化协作

细分为：
Sales Tech（销售技术）：CRM
Retail Tech（零售技术）：电子商务，有赞、微盟
Ad Tech（广告技术）：信息流，头条、百度
Mar Tech（营销技术）：消费者全维数据，Consulting

中美差异：

费用：单一订阅费用（IAAS\PAAS\SAAS 一体化）

购买：在线试用、部门决策、企业信用账户自动扣费

交付：云实施、大规模自动化运维、用户行为反馈产品迭代

中间有几点我们能 GET 的，Sales Tech、Retail Tech、Ad Tech、Mar Tech 怎么用到产业互联网，怎么帮产业互联网赋能，时间有限，我们直接说下结论吧，案例回头又机会跟大家分享。

其实从中我们看到了，价值创造的评价指标慢慢的转向规模收入和经营效率。

其实为什么国内和国外 Salesforce 反差如此之大

我觉得有三个主要矛盾：

1、企业服务的价值与底人力成本环境的不匹配；本质是创造的价值不足以替代低人力成本的解决方案

2、国内企业的管理成熟度严重不足；本质上导致了支撑系统发挥效能的人力成本提升，
举例：CSM 在 SAAS 公司的投入就很大，国外已经实现了大规模自动化运维

3、产品的成本结构和市场价值的矛盾；本质上是国内的各种厂商不够开放和共享，
举例：就是 salesforce.COM 的 Lightning Platform，集合了数百个 APP 的应用，能迅速构建一个配适客户应用场景的 Solution，直接投射到端，有效的重构了产品的成本结构。

所以环境不一样，产业阶段不一样，应对方式大相径庭。

产业赋能的我再举个新零售的例子，会比 B2B 要复杂的多的一个例子，这里先 PUSH 一个价值点的概念，如何快速弄懂一个行业，就得把所有的核心价值点拆解。

比如谷歌广告业务，广告收入=展现量×点击率×每个点击的价格，你把单个核心价值点全部提炼出来，提炼出来然后再把它西画，哪些价值能够直接提升你的效能，你去排个序列出清单单个去做，今天、明天、后天，今年、明年、后年，坚定不移的怎么去操作。

复杂的事是不可实现的。这是麦肯锡的核心法则，叫 MECE 法则，把问题全部拆解，量化目标，完全穷尽，相互独立。

拿我们自己举例子，我参与并主导的赋能新零售整体逻辑，现在目前做了一些实践，我们去年从业务孵化到营收实现，包括产品发布，我们是这样一个逻辑。

基于商业逻辑的产品 SPEED : 成熟模型、基于实践、助力业务、优化体验、灵活部署。

刚开始是立项，然后业务孵化，到产品发布的时候已经实现了数千万的营收，千万级的净利，所以它拆解比较多，我们大概服务几家世界 500 强企业和几家具有标杆意义的增长比较快的公司，比如星巴克、永旺中国、欧莱雅、DELL、苏宁，这样的成绩，我们拆解还是比较有意思的，而且目前把线下零售 B2B2C 这个领域快补全了，全价值链埋点，就跟现在目前大家做数据中台一样，以客户为中心，采集分析用户全量行为，建立用户画像，还原用户行为模型，作为产品分析、优化和经营改善的基础，所以你要提取价值点数据做赋能、做提升。

这是以客户视角维度，从客户的线索一直到客户的复购，全价值链到底哪些是核心价值，把它拆解最好，哪些对你营收、净利、客户体验、续费影响最多，直接给它抓出来。

大数据怎么去赋能，大数据其实蛮简单的。好的为什么发生，差的如何避免，才会有你的战略前瞻性。你如何去考量整个业态，通过数据去分析。比如 2B 这块分析的更粗线条一点，再往下拆，比如市场营销、线索管理、客户管理、销售阶段、成交管理、客户成功，对吧。去构建你的价值链，比如一个产品，卖一种产品和卖两种产品肯定不一样，你十个客户成交两个和成交五个肯定不一样，10 个人买和 100 个人买肯定不一样，你考虑到底哪种方式成本最低、效率最高，然后按优先级排序。

价值链全埋点效果量化，我们大数据赋能到底是怎么来做的，这是我们大数据赋能数据剪辑理论，消费者的数据采集、大数据交换、业务转化，从数据标签到业务标签，通过赋能应用，客流分析、挖掘、布局优化等等，然后到 ROI，这个中间三个点来概括，就是存量、增量和质量。

这是大数据的技术应用，几乎可以直接全链路数据采集了，他们现在做得有效果情况还比较好，所以我觉得产业互联网成功机会还是非常大的。时间有限，简单说两句。

像 2C 这个领域，这段时间我老是看新零售这个领域，新零售数据中台和新零售的 PaaS，所以就拿这个举例子比如说经营改善这个环节是赋能的重点，你怎么定性和定义，你去把那个轻的标准化服务直接抽离出来，然后去给你的 B 赋能。比如经营改善，举的例子是线下 Mall 和品牌商，商圈存量、商业客流、区域客流、进店率、到达率、体验率、成交率、客单价、客单毛利、复购率，这些直接全维去做提升，每个都有直接相对的大概三到五个标签的指标。

实际上就是用马老师那句话，人货场三个角度，其实推到 2B 也是一样的，他们在线下创新，其实效果非常夸张，夸张到什么程度？有一家线下有几百家商超的上市公司是做零售的，我们服务了一家世界 500 强大型的 Mall 叫永旺中国，是一家日企。在一个省会级城市有 4 家永旺的 Mall，刚好这家上市公司的领导他们公司有家大的 Mall，这个大的 Mall 附近有 9 家他们自己国资开的商超，去了我们服务这家企业看了之后发现坪效比他高 11 倍。相当于我们开一个店，他开 11 个店才能到达他的坪效。我们开 10 个店，他得开 110 家店，这是投入产出比绝对的不对等。再说永旺，他们开店成功率这一点上我们能够帮他提升 35% 以上，这个中间来来回回浪费的钱就是可以量化的价值，所以我们整个标的交付方案一套下来才 1000 多万，但是能给他带来三四亿成本节省和营收提升，这就是好的方案，好的方案在哪里？在创造可以量化的价值，并且这个量化价值在你交付之前，就要你直接核心给他算出来，A 选项、B 选项各是什么，你选择我的方案到底能帮你带来什么，这是现在目前核心的交易结构反馈到最后的产品和服务的迭代。

其实为什么讲那么多，我原来也是创业者，我卖过公司，我自己个人现金投过五家公司，三家被卖掉，另外两家 pre-IPO，有一家今年上，创业很苦逼，我是经历过一夜白头，我也经历过两三天不睡觉，在考虑公司到底卖不卖、卖给谁的问题。如果说创业者他不是我并购标的或者投资标的，我也会尽力在能够覆盖情况下尽量去帮他。

找最重要问题概括起来就是大问题、大方向、大概率，这是我们讨论核心维度。

从四个维度去思考对于你什么是最重要的问题，我们作为创业者来说知识结构是不对等的，但是投资人知识结构稍微多那么一到两个维度，在哪里？宏观逻辑和产业逻辑。创业者一般是三四，就是业务逻辑和财务逻辑多一点。

现在目前资本看四个维度，成长性，规模性，盈利能力评估，护城河，退出路径与回报，能不能给我带来 10 倍以上的回报或者大概率退出的路径。再顺便提醒一下，大家融资时候不要签个人无限连带，比如暴风的冯鑫，大家引以为戒。

增长不是检验项目的唯一标准，在正确的路上持续、积累。2B 本来就是那样，企业服务也是那样，包括产业互联网也是那样。比如现在目前说的不断地去冲速度，我觉得第一要素是安全。

遵从常识，大道至简。公司处于什么样的宏观大背景，理解公司对宏观经济敏感度。

这三种路径是改变一个行业空间框架，改变传统行业、替代传统行业，创造新的产品，我觉得我们创新的还不够。每个对应的维度都会有一个相应标准。

我给大家讲一下创新曲线，也是帮助大家去择时。结合技术成熟曲线和创新扩散曲线两个理论，判断行业生命周期框架。

这是创新扩散曲线，创新扩散曲线，大家都知道资本什么时候入，但是没有考虑产业到底什么时候做合适。如果说像我们一样每次都是去孵化新业务或者持有，并且必须得保持非常高的成功率，不允许你投失败标的，或者你投失败标的必须得让它是一个至少保值，保值三到五年时间营收不能掉，你要选择赛道，这主要是宏观逻辑，你自己随时准备上，你自己团队随时准备接，比如高瓴当时直接拿百丽。

我们看技术成熟曲线对应的阶段资本进入时间。第一阶段是创新促动期，到高级过高峰期望了，然后低谷期，比如说企业服务领域 SaaS 这个炒得比较火，现在目前就是低谷期，他们服务大 B 是稳步爬升期，现在目前高的营收可能三四个亿，然后实际生产的高峰期。种子天使在第一阶段、早期阶段、第二阶段，然后中期阶段，产业发展阶段在 3 到 5 阶段是可以产业化的，所以大家现在目前不管是引进新技术，或者是怎么着也好，通过创新曲线 3 到 5 阶段才能产业化或者去引进，其他的太靠前了。我觉得要么你投时间和钱，是有限的，所以你尽可能去让别人去跑概率，等到水到 99 度烧开了，99 度时候拿过来，再烧 1 度开了。相当于你让别人投入时间去试错，快速试错，让别人投入时间去试错，然后多条线去跑概率，哪个跑出来概率，你再去投入时间，这是小额分散，到最后你的失败概率比较低。

这是我们后面选择赛道情况，我们到最后选的赛道切合了一个指标，就是你的客户和你的行业是不是受宏观经济波动影响下还能一直在增长。我们中间看这个 SaaS 或者企业服务 B2B 有一个非常核心指标，你的续约定额增长率是不是 120%。目前假设你的销售团队不变，你的客单不变，你所有营收每年是不是还在增长，我们看这个安全边际指标。

这是 Salesforce 当初出 force.com 非常关键的广告语，我觉得非常应景，当时给了我非常大的启发，彻底重构业务模型并取得出色业绩。前半句和后半句拆开来看，彻底重构业务模型才能取得出色业绩，不然是抗不住的，到底怎么重构，从交易结构、前端、客户体验来去考虑，从客户决策来考虑。

优秀的公司到底应该怎么样，商业模式，简单的，重复消费的，可以多角度挖掘客户价值的。原来 B2B 领域是信息服务，中间交易服务，转自营，包括物流、线下，各种各样的软件服务都上来了，它重复消费，多角度挖掘客户价值，两类公司。

第一，第一天开始赚钱，每件产品都赚钱，而且有办法卖的更多卖出规模，这是第一种公司安全边际 OK，但是现在目前估值低，我觉得没有关系。上市了之后，你操作可能更多，估值，你在需要的时候把它拉上去就可以了。拉估值的事我也干过，我觉得不是最重要的，主要是你怎么做实。

第二，累计一定用户规模才能爬过盈亏平衡点，产品壁垒高和用户粘性比较高，在目前来看其实是比较危险的，因为你必须得很强融资能力，比如像我们当时一年融 5 轮资，那是可以这么做，但是一般的企业最好不要，因为它的执行力，包括跑数据能力非常非常强，选清你自己安全边际。

从宏观周期新机遇找到产生稀缺事物并努力掌握在自己手中形成壁垒，从而把一段时间窗口机遇变成可持续的发展机会，并演化成新的商业模式，然后规模化延展垄断，这是战略前瞻性。

两张图讲清楚消费互联网和产业互联网的异同：

产业互联网至少是个万亿级市场，下一个 BAT 负责任的讲极大概率在这个赛道。

组成产业互联网内涵的三要素为：技术、产业、生态，三者又通过数字化而融合。

而在上述三要素的共同作用下，我们可以清晰的看到产业互联网的建设路径：

1、推动新技术在企业的普及和应用（定点赋能）

2、在新技术运用基础下，打通企业内和企业间协同协作（线面协同）

3、企业全面在线后，融入产业生态圈，自主进行商业形态演进。（整体演进）

而上三点，定点赋能、线面协同、整体演进，其实都要落到价值点，是否能够价值量化，如果量化不了，其实你做了没有用。

当下产业互联网切入我认为有两个优先标准：

1、重度垂直的价值场景＞先进技术：商业应用技术服务商——能够综合运用云服务、大数据、AI、5G、智能硬件等技术，提供基于场景的价值链全埋点或者部分的效果量化综合技术解决方案的企业；

2、优化效率的产业协同＞单点的舍九取一：整合型平台方——能够从线上线下同步强化产业集中程度，提升产业链整体效率；通过客户共享、技术共享、渠道共享、竞争者共享、从而改变产品或服务的成本结构，形成资本、人力、品牌、客户、技术、产品、供应商名单等多维度的产业赋能或协同。

产业互联网的重点是数据挖掘和应用，因而信息技术作为底层设施必不可少，但需要强调的是，应用型信息技术服务商将更容易被产业企业买单。在考虑成本结构的情况下，实现效果和产品的动态平衡。

其实有时候，先驱和先烈只差一步，顺势而为都会，择时是最难的，这是为什么时势造英雄，时排在势前面的原因，主要靠 INSIGHT DRIVEN；

单纯的好产品是很脆弱的竞争优势，舍九取一的适用范围很窄 ; 讲舍九取一的整天都在思考，以至于没时间思考他的思考。

其实我经常跟我们的 2B 领域创业的朋友说当你脑子里有产品的时候，就永远设计不出好的商业。

需要考虑的是如何应需而变、价值创造。形成产品的本质是为了降低交付的边际成本的，别本末倒置了。

产品成本结构不重构，效率不提高，

是没有资格把产业再做一遍的。

目前投企业服务，不是投产业互联网，投企业服务大部分投资人都投错了，80% 到 90%，SaaS 领域一片狼藉，大部分钱都砸到手里了，把原来钱砸到一家公司可能会砸出 Salesforce，它耗钱一样，但是中间没有。包括协同效应，美国一个赛道 OK 了，其他人就不进来。中国不一样，一个赛道火了之后，一堆人往里扎，到最后变成红海很麻烦，这一点非常重要。

我们从商业视角评判公司，最终目标都有三层，
1. 赚钱

2. 持续地赚钱

3. 选择赚持续的钱

好的商业模式应该是简单的重复消费的，可多角度挖掘客户价值的。

很多人觉得，能够为用户提供需要的东西就能赚钱，

No，事实上，掌握稀缺资源才能赚钱，

那赚钱和持续赚钱的区别是什么呢？

持续掌握稀缺资源，持续构筑有效壁垒，

攻有资源，守有壁垒的前提下，再从两点突围，

1. 可延展，边际效应

2. 可垄断，溢价
所以，需要从宏观判断，新的供求关系和稀缺资源是什么，这就是我们的战略前瞻性。

赚持续的钱，而不是持续地赚钱。在持续的钱中选择那些效用最低的钱，解决了就可以帮助企业形成隐形壁垒，而隐形壁垒与收入/利润的加速度有关。

科技最准确的定义，

Technology increases access to what scarce.

科技为人们提供了接近稀缺事物的途径。

所以科技的反稀缺性是从稀缺开始的，任何不基于稀缺的科技延展，都是资源的极大浪费，是提高效率与降低成本的双输局。

比如，国内的企业服务行业，未来最大的变革，通用趋势是从提供工具转变为直面效果，评价指标转向规模收入与经营效率。价值创造是稀缺的。

掌握商业的本质，80% 的时间要思考过去，剩下的 20% 的时间才能思考的透未来，但大多创业公司本末倒置了。

想要创造性地在国内创办一个如 Salesforce，SAP 般成功的企业服务企业，最终还是要落到以下四点上，

1. 明白行业之前的商业体系建立在什么稀缺资源上，

2. 明白怎样的科技变化让原本稀缺的事物不再稀缺，从而诞生了一段时间的窗口机遇。

3. 基于宏观周期，找到新机遇下最新产生的稀缺事物并努力掌握在手中，形成壁垒，从而把一段时间的窗口机遇转变为持续的发展机会，并演化出可行的商业模式。

4. 规模化延展，最终成为行业内的垄断者。

而大多数的创业公司，连第一点都没做到，就开始规模化延展了，

其实在这里，大家发现，高手的逻辑都是极简的，并一直在复用，形成原则。

但真理和本质通常都不像个好理由，难以接受。

好在我们比较反人性，不管是产品孵化和并购，一直选择赚可持续的钱，对风口都比较克制，一直专注于我们看好的未来行业，并且我们有积累的行业爆发力。数十年对行业的深入积累、对宏观趋势和产业趋势的洞察，让我们在大数据、数据智能领域顺势而为，不断积累竞争优势，这个战略稳定性离不开对价值创造长期主义的信仰和坚守。

时间到了，我也就不赘言了，也预祝大家在产业互联网的肇始，能够择时顺势、横跨周期。

版权声明：

凡本网内容请注明来源：T媒体（http://www.cniteyes.com）”的所有原创作品，版权均属于易信视界（北京）信息科技有限公司所有，未经本网书面授权，不得转载、摘编或以其它方式使用上述作品。

本网书面授权使用作品的，应在授权范围内使用，并按双方协议注明作品来源。违反上述声明者，易信视界（北京）信息科技有限公司将追究其相关法律责任。