企业服务不是新名词，这是一个古老而悠久的行业！虽然商业模式在变，但是本质依旧。

进入新千年，Salesforce 的成功，让人们耳目一新。

于是这两年来，无论是资本方，还是创业者，越来越多的人涌入中国企业服务行业赛道，想复制 Salesforce 的成功奇迹！

成功是否可以复制？难说！

但恐怕这个世上，再无人可以照猫画虎，完全复制 Salesforce 的模式来成功了！

模式与时机的契合

Salesforce 的成功，是否有什么核心的秘密？可以先从他创立的时刻说起。

1999 年，Salesforce 的联合创始人 Marc Benioff，从甲骨文的副总裁职位上离职，并联合三名企业信息化咨询顾问，一起开发完成了 Salesforce CRM 产品的第一个版本。

与相对成熟且壁垒高耸的企业 ERP 市场不同，当时的 CRM 市场竞争并不充分，而距离那个时代的 CRM 头部厂商 Siebel 的创立，也不到 6 年之久。

Siebel 从创立，就将自己的客户目标，定位为有强大付费能力的大型跨国企业。而这套面向大型企业的 on-promise 通用模式和打法，在过去几十年间的企业信息化服务市场中，屡试不爽，造就了 SAP、甲骨文等公司，以及一些列产品的成功。

举例来说，企业实施和使用 SAP 的产品，就要按照 SAP 的规则支付 3 部分的费用：

第一部分是系统用户账户的 License 授权使用费，依据账户数量按照年度收取。企业的规模越大，系统用户数量则会越多，则企业每年向 SAP 支付的该部分费用则会越大。

第二部分是系统服务和升级费用，企业与 SAP 会签署合同，约定每年按照确定的软件产品总额的一定比例，进行收取，而 SAP 的官方会向用户提供对应的系统和升级服务等。

第三部分则是实施费用，由企业支付给 SAP 系统的咨询实施公司，并由这些公司向企业提供 SAP 相关产品的落地实施服务。而这些公司，基本都是 SAP 的指定合作伙伴。

这套商业模式的核心，一方面绑定了产品厂商+实施咨询伙伴+硬件公司的核心利益共同体，另一方面，又能给 SAP 等大厂，带来持续稳定的收入。

“云端交付模式，可以让软件变得类似于一个公用事业，类似于每月支付的电费账单。为什么客户不能通过随时随地通过按月支付一项服务费用的方式，来运行商业应用呢？”

早在甲骨文期间，Benioff 就已经形成了如何改进 CRM 软件商业模式的想法。

而接下来，Salesforce 通过这种“类收租”模式，成功进行了降纬打击，轻松踢翻了 SAP 和甲骨文，苦心练就并实践了几十年的成功商业模式。

“收租是最高级的商业模式之一！”

这就是 Salesforce 在企业服务软件市场中，对这句话的再实践。

SaaS 模式的核心逻辑与最大价值之一，是通过向企业提供标准化的产品或服务，获得基于时间片段（比如年度）的订阅付费等持续性企业用户付费的营收模式。

年度甚至月度使用付费的模式下，企业在软硬件基础设施的投入上，没有了以往的现金压力。

而类似于在线充值付费的模式，让企业用户先买单后享受服务，用另一种手段的升级，规避了行业内大型企业回款慢和回款难的通病。

实行年度甚至月度收费的模式，Salesforce 可以更快速敏锐的观察到市场和客户的反馈，因此研发的效率和敏捷度也比传统软件厂商高很多，这也避免了不少厂商花七八年的时间精力升级产品推入市场后，出现叫好不叫座的现象。

以往来说，厂商喜欢花更多时间精力，集中投入研发新一代的功能更复杂产品，再配合大售前大方案的销售模式，督促客户升级替换，不断“锁定”客户。

有专业实施伙伴，来为这些复杂的软件落地护航，并分一部分蛋糕给合作伙伴，所以产品商就可以拉拢合作伙伴互相配合，面对强势企业，也无惧会互相伤害了。

而 SaaS 收费模式的创新，加上更加敏捷的迭代升级模式，标准化的产品与便捷易理解快速上手的操作，重塑并再次平衡了，客户与软件供应商的之间的合作博弈关系。

Salesforce 初期能通过 SaaS 商业模式快速发展创造营收，遇到一个非常好的时间窗口。

就像上面提到的，当时的 CRM 市场竞争并不充分，是一个非饱和市场，另外市场对于这种创新的软件服务商业模式，也是非常感兴趣的，客户与厂商可以迅速建立良性合作关系。

SaaS 化的模式带来的商业创新，因“首因效应”挤占了当时市场和用户的心智，只要不断持续曝光，并将 SaaS、CRM 和 Salesforce 在概念上画上约等号，能带来非常强劲的市场口碑。

投入与产出的高效

如果从产品或者市场的角度来思考，一般都会经历三个阶段：从制造为王、渠道为王，再到用户为王。

这是一个市场发展的客观规律，从卖方市场向买方市场过渡，并伴随市场出清的过程。而在竞争和发展过程中，厂商为了保证市占率或者利润率，会在渠道费用、营销费用、市场费用上，持续加大投入。

换句话说，这就是一个用户获取成本（CAC）不断攀升的演化进程。而每个行业和模式在启动的时候，CAC 往往并不是很高，并随着行业的成长，CAC 与 LTV（客户全生命周期价值）会同步抬升。

在这个双升的过程中，要想在激烈的竞争中存活下来，就必须不断想办法提升 LTV、降低 CAC，简单说就是改善 ROI 的一个过程。

从诞生开始，Salesforce 每年在市场和营销方面的投入，就已经占领了销售额的 50% 左右，广告和营销的投入巨大。

销售和营销活动的巨大投入，刺激了公司业务与营收的高速增长。

有数据统计，从 2002 年到 2006 年，Salesforce 的销售效率指标都是大于 1 的。

也就是说，在销售和营销上花的每一分钱带来的收入，都要比支出多 1 倍，甚至更多，可以说 Salesforce 找准了那个时期的营收增长杠杆。

这种投入产出，是有边际效应的，而到了 06 年之后，这种销售效率指标，又开始趋近于回归 1 了。

无论通过首因效应来挤占用户心智，还是走品牌化和营销驱动的路线，Salesforce 都找到那个时候，降低 CAC 获客成本来提升 ROI 的最有效办法。

这就是上面提到的模式与时机高度契合的数据表现。

但随着竞争者的加入，市场透明度的提高，用户审美的疲劳，这些旧套路对提升营收的作用不像以前那么有效了，就会出现上面提到的边际递减效应。

越来越多的 CRM 产品进入了市场，越来越多的 SaaS 企业也如雨后春笋一般，开始模仿 Salesforce 的商业模式。

资本市场开始对 Salesforce 有了担忧，因为他现有的基于 SaaS 模式的 CRM 业务的想象空间，早已被充分定价，估值倍数一直处于 SaaS 领域的顶端。

Salesforce 需要尽快找到新的增长杠杆，来证明他的未来成长竞争及长期盈利能力。

Salesforce 开始在三个方向下手：

渗透并拿下大型企业客户市场，打造并扩展平台即服务（PaaS）模式生态，借助资本力量扩充能力的边际。

而这三个策略并行，同步配合也常常会带来更好的效果。

Salesforce CRM 的主要用户，都是公司的销售人员，而销售又是一个公司营收的来源中心，因此销售团队通常更愿意投资那些，能够帮他们更高效地达成交易的新技术和新工具。

良好的口碑和用户体验，可以在那个时代，让 Salesforce CRM 在用户群中，形成强大的病毒式口碑传播渠道。

先拿下大公司里的一个小部门，用产品赢得客户口碑，再利用客户内的关系转介绍到更上层的负责人或其他部门，逐步吃下所有的该公司潜在用户。

借助“先下单，再扩容”（Land and Expand）的营销策略，Salesforce 逐渐吞并了 Siebel 吃下或者没吃下的大客户市场。

而接下来的数年里，Salesforce 逐渐丰富了 2 个内部投资团队，分别是累计投资超过 300 多家公司的 Salesforce Ventures，和谨慎并购并在人才、技术及管理流程上充分整合的 Corporate Development。

行业风险投资加并购并注重投后管理的双轮资本驱动模式，让资本在资源整合过程中，更加高效。

而打造 PaaS 平台，则具有双边网络效应，它可以让 Salesforce 扩大用户受众，并加强客户粘性。

在 Salesforce 搭建的平台中，开发者可以基于 Salesforce 开发定制应用。同时，还打造了一个核心社区，在这个社区里，Salesforce 用户可以开发和销售他们自己开发的应用产品。

Salesforce 还通过上面提到的投资并购，将不少潜力 SaaS 公司收入麾下，并在自己的产品组合中对其进行重定位，从而将自己的核心产品扩展到 CRM 之外的其它领域。

通过提供更多的云产品，比如客服支持工具和协作工具，Salesforce 撒下了一张更大的网，从而将更多的用户带到 Salesforce 的平台上。

让开发者基于自己的平台进行开发，这反过来又增加了 Salesforce 产品的价值，使得 Salesforce 的生态系统更具吸引力。

就这样，锁定大客户头部市场，依靠资本力量进行并购整合，借助平台能力的双边效应，Salesforce 不但提升了整体 ROI，更是推动了估值从百亿向千亿美金的突破。

那套玩法还有效么？

Salesforce 成立已经大约 20 个年头了。

前 10 年，Salesforce 几乎凭借一己之力，向市场推广普及了 SaaS 的概念，打造了全新的 CRM 产品及特别的商业服务模式。

后 10 年，借助大客户、资本和平台的力量，再次实现了自身在企业服务行业赛道，商业价值的大幅提升。

不同阶段下，模式与时机的完美契合战略，造就了高超的投入产出效率和 ROI 回报。

成功是否可以复制？确实很难说！

复盘 Salesforce 过去高增长的 20 个年头，确实给人留下了深刻印象，因此很多从业者想学习模仿，并套用他的发展模式与增长杠杆。

但这可能有些不切实际！

首先，Salesforce 的第一阶段的成功，主要是由“新产品模式+新商业模式”奠定的。

CRM 在那个时代，对很多企业来说还是一个新事物，不少企业是有尝试的意愿的。而在某些拥有悠久历史的产品领域，先来者已经构筑了足够强悍的市场壁垒，即使模式优秀，打破并切入市场的难度也很大，Salesforce 的 CRM 产品定位足够讨巧。

而按时间订阅的 SaaS 付费模式，便捷优秀的用户上手体验，以及较低的 TCO 持有成本，也让「苦头部软件商和实施商」久矣的企业客户们心头一颤。

反观当下，很多企业服务领域产品，由于不能推陈出新并具备某方面优势，在白热化的竞争中，已经丧失先发优势了。

而企业对产品的理解和认知，也会更加深入，类似于「较低 TCO 持有成本」和「快捷与优质的使用体验」等原有优势，在传统厂商这些年的持续改进下，也越来越不存在了。

另一方面，经过实践，我们也发现有很多企业服务的模式，是很难标准化与 SaaS 订阅化的，硬套模式往往会没有结果。

Salesforce 将中国定义为非成熟市场，因此之前迟迟不选择进入中国市场。其中很重要的一个原因，就是目前的中国各行各业，渠道仍然有强大的生命力。

举例来说，苹果手机在国内的分销，与北美市场主要依靠苹果自身分销供应链体系不同，大部分依靠渠道进行销售。

而如此强悍的苹果，即使自身供应链体系再强大，在国内市场，也很难绕开「渠道」这一关卡。

SaaS 重塑软件厂商与企业客户关系，会进一步压缩了实施服务商的盈利空间，而非项目定价和订阅化的收费模式，也让渠道们无大利可图。

渠道掌握了很多通路资源，短时间内，渠道也很难被替换（可以深度思考下原因）。

既然卖你的 SaaS 产品，不能给渠道带来其他产品一样的高收益，自然很难被「推」进企业。

Salesforce 在第一个十年积攒了足够的本金后，开始布局下一个十年。懂企业服务生态，掌握市场一线行情，有资本运作能力，更能搭建共盈平台，掌握并操盘了这个阶段的最优打法。

反观国内的企业服务行业，当前的现状，很多这两年入行的玩家，还没有拥有足够的能力在市场上存活，更别提思考下一步的战略了。

而早些年跑出来，已经有一定积累能力的国产软件厂商，因为自身市场定位的原因，前有国际巨头堵路，后有国内玩家创业者不断上位，自身竞争压力很大，是很难从战略角度，来考量搭建行业共赢平台的。

还有很多有资本实力的机构，在这个赛道下注的时候，因为分散投资的原则，并不能培养并构建一个完整的服务生态体系，同时也没有能力和职责，去指导被投企业搭建一个共赢类型的行业平台。

最后，还有很重要的一点，Salesforce 不做“破坏”式的收购和行业模式。

投资部门，在大型科技公司里并不罕见。

但现实情况是，很多公司做的是毁灭性的投资及并购，他们用排他条款和优先认购权，堵住其他公司退路，且在并购后，缺少协助能力或者出于战略考量，亲手断送了并购标的公司的价值。

还有不少的头部公司，口口声声说不做 SaaS，但是过往的做法和自身的强悍市场地位，是很难让人信服，他不会构建「非破坏式共赢」生态的。

这也是很多头部科技互联网厂商，被吐槽没有 ToB 基因的原因，因为 ToB 生态更多讲求的是制衡，本身地位都互相不对等，如何平和的牵起手，共建共赢生态呢？

Salesforce 的成功套路，可以借鉴。

但是，如果想要在中国企业服务行业的赛道进行突围，完全复制 Salesforce 的那套打法，目前来说是没有出路的。

不用过度纠结为何中国没有 Salesforce，更多则是需要思考并关注当下。

思考如何在中国特色的企业服务市场环境中，打出一套“中国模式”的“巧”牌来破局！

版权声明：

凡本网内容请注明来源：T媒体（http://www.cniteyes.com）”的所有原创作品，版权均属于易信视界（北京）信息科技有限公司所有，未经本网书面授权，不得转载、摘编或以其它方式使用上述作品。

本网书面授权使用作品的，应在授权范围内使用，并按双方协议注明作品来源。违反上述声明者，易信视界（北京）信息科技有限公司将追究其相关法律责任。